INDICAÇÃO DE LEITURA: SATISFAÇÃO GARANTIDA

O que dizer de uma empresa em que o chefe paga dois mil dólares para os candidatos desistirem do treinamento se não estiverem satisfeitos? E, ainda, em que o mesmo chefe resolve pendengas de clientes?
Bem-vindo à Zappos’, uma empresa on-line que vende sapatos e entrega felicidade. Aqui o lema “o cliente em primeiro lugar” é realmente colocado em prática: do empacotador ao CEO, na Zappos’ todos trabalham ― literalmente! ― no serviço de atendimento ao cliente. 
Tony Hsieh é um empreendedor nato que em seus momentos de tédio tentava encontrar maneiras de inovar em seus negócios. Começando com um minhocário na infância até se tornar um bilionário aos trinta e poucos anos, Tony desenvolveu técnicas revolucionárias (e algumas vezes bem loucas) para satisfazer seus clientes e sua equipe, e lucrar mais ― e em menos tempo ― do que com as velhas fórmulas que regem grandes empresas.
Se você está tentando uma mudança radical no SAC de sua empresa, pode parar tudo e começar a pôr em prática a cultura empresarial que Tony desenvolveu e agora revela neste livro divertido e inspirador. Para o autor, todo o seu negócio está atrelado à busca da felicidade para ele mesmo, sua equipe e seus clientes.

Fonte: http://www.ediouro.com.br/site/products/content_book/6140

Como criar um ambiente favorável ao empreendedorismo

Por Jerônimo Mendes
Sem valores nem políticas bem definidas não existe a mínima possibilidade de uma empresa criar um ambiente favorável ao empreendedorismo.

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Quem lê meus artigos sabe que eu sou um pouco cético com essa questão de empreendedorismo nas empresas, o chamado intraempreendedorismo. Apesar da boa vontade de alguns para estimular o ambiente empreendedor, é difícil cria-lo em meio a políticas, normas e procedimentos que, por vezes, acabam inibindo a criatividade das pessoas.

Empreendedor legítimo é aquele que, a despeito de todas as adversidades ao longo do caminho, quebrou a ordem dos acontecimentos e, contrário a tudo e a todos, prosperou. É difícil partir do zero, com apenas uma ideia na cabeça, pouco apoio e prosperar. Isso faz parte da história de muitos empreendedores.

Por outro lado, empreender nas grandes empresas, em meio a recursos abundantes, é bem mais fácil. Além do mais, em pleno século 21, não é mais admissível que as empresas continuem dependendo apenas das mentes brilhantes que criaram o negócio.

Felizmente, não foi o que ocorreu com a Apple, depois de Steve Jobs, com a GE, depois de Jack Welch, com a 3M, depois de William McKnight e com a TAM, depois do Comandante Rolim embora esta última tenha decaído muito nos últimos tempos, mesmo favorecida pela prosperidade econômica e a concentração do mercado na mão de poucos.

Apesar de o Brasil ser considerado um país pouco inovador, alguns líderes estão se preparando para deixar as empresas isentas da dependência extrema de si mesmos. É o caso da Natura, de O Boticário, do Grupo Votorantim e do próprio Grupo Pão de Açúcar, entre outras.

Como fazer, então? Não quero reinventar a roda. Há pouco tempo li vorazmente o livro O Poder da Inovação, de Luiz Serafim, onde ele narra sua experiência de vinte anos como head de marketing corporativo da 3M, considerada uma das empresas mais inovadoras do mundo, em diferentes países. Um livro, no mínimo, instigante e enriquecedor, por assim dizer.

Com base nisso e mais a minha experiência pessoal nesse campo, compartilho aqui as bases do pensamento inovador capaz de fomentar a cultura empreendedora nas empresas. Perdoe a ousadia, mas, sem isso, não existe a mínima possibilidade de a sua empresa criar um ambiente favorável ao empreendedorismo. Vejamos:

1.  Valores: tudo começa com a definição dos valores, os quais, geralmente, estão associados ao futuro da organização. Como queremos ser vistos nos próximos 5, 10 ou 20 anos? Se a empresa quer, de fato, ser reconhecida como inovadora e empreendedora, este valor deve estar claro na visão e na missão, tanto para o público interno quanto para o público externo. A inovação está no DNA da 3M, desde 1930, quando as primeiras iniciativas foram tomadas por William McNight.

2.  Mudança de comportamento: se os valores estão claros e a empresa vai adotar essa bandeira, o comportamento precisa mudar. A maneira como as pessoas trabalham e produzem algo é um processo que deve evoluir em todos os níveis hierárquicos. Um velho ditado permanece vivo: para obter o que você nunca obteve é preciso fazer algo que você nunca fez. Simples assim!

3.  Autonomia: segundo Serafim, um dos fatores mais importantes da empresa inovadora é delegar autonomia aos funcionários. Quando se trata de inovar e empreender, o perfil centralizador já não funciona mais. Conceder autonomia não significa conceder liberdade total nem atribuir responsabilidade maior do que a pessoa pode suportar, mas, estabelecer metas desafiadoras e atingíveis para o fim desejado.

4.  Estímulo ao empreendedorismo: num ambiente fechado a sugestões, onde impera o medo, intolerante aos erros e desrespeitoso com as pessoas, não há como fomentar o empreendedorismo; a sensação de liberdade e autonomia favorecem a concepção das ideias e a experimentação.

5.  Cultura de tolerância ao erro: quem empreende, ousa ou atreve-se a buscar novas trilhas que levam a melhores resultados não consegue acertar todas as vezes, portanto, inovar e empreender é sinônimo de arriscar. Erros são comuns e inerentes ao processo de inovação. Tolerar fracassos é vital para estimular as equipes a um novo recomeço. A crítica mata a iniciativa.

6.  Tempo dedicado à inovação: essa ideia original é da 3M, cuja semente foi plantada em 1923. Na década de 1940, principio se formalizou e permitiu que toda a comunidade técnica da empresa passasse a desfrutar de 15% do tempo de trabalho para se dedicar a projetos apaixonantes. Art Fry, cientista da 3M, usou os 15% do tempo para desenvolver o bloco de recados autoadesivo mais famoso do mundo, o Post-it.

7.  Reconhecimento: se um colaborador demonstra comprometimento e energia para avançar além das fronteiras da descrição do cargo, usando imaginação e conhecimento para agregar valor à empresa, aos clientes e à sociedade, qual o problema em reconhecê-lo, distinta e financeiramente? Bill Gates, Steve Jobs, Sergey Brin, Larry Page e Mark Zuckerberg não ficaram ricos sozinhos.

Por fim, lembrando Peter Drucker, a administração empreendedora exige uma administração diferente daquela que existe. Há necessidade de que todos os empreendedores com determinação decisões sobre seus próprios papéis e seus próprios compromissos.

Pense nisso, empreenda mais e melhor!

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Referências:

Serafim, Luiz. O poder da inovação – como alavancar a inovação na sua empresa. São Paulo: Saraiva, 2011.

Drucker, Peter. Inovação e espírito empreendedor – práticas e princípios. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2005.

Mendes, Jerônimo. Empreendedorismo para jovens. São Paulo: Atlas, 2012.

Mendes, Jerônimo. Manual do empreendedor - como construir um empreendimento de sucesso. São Paulo: Atlas, 2009.

Estímulos e provocações para empreendedores

Por Renato Bernhoeft
Uma das características marcantes de quem empreende é descobrir, ou transformar, em oportunidades, situações ou necessidades onde a grande maioria apenas enxerga problemas.

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Empreender é uma iniciativa, ou até uma arte, que não está necessariamente, vinculada ou dependente, das condições do meio em que ela ocorre. Existem muitos casos de empreendimentos muito bem sucedidos que surgiram em períodos de crise e recessão – tanto econômica como social -, da mesma forma que tantos outros foram criados em momentos de bonança ou euforia econômica.

O que os estudos ainda continuam mostrando é que a maioria dos empreendedores surge nas camadas mais desfavorecidas da sociedade. Ou seja, é bem mais raro o espírito, e até a iniciativa empreendedora, entre os membros da classe média ou entre famílias mais abonadas, com herdeiros que já nascem com uma vida muito mais cheia de facilidades. Sem a necessidade, ou estímulo, para conquistar algo pelos seus próprios meios ou determinação.

Especialmente se considerarmos que uma das características marcantes de quem empreende é descobrir, ou transformar, em oportunidades, situações ou necessidades onde a grande maioria apenas enxerga problemas.

Apesar de iniciativas e estímulos valiosos, como os oferecidos por entidades  tipo Endeavor, Sebrae, Senac, Sesi e algumas instituições de ensino profissionalizante, existem duas fontes permanentes de desestímulo ao espírito empreendedor.

Refiro-me a própria família, que de forma bastante convencional, e com base na própria história profissional dos pais e avós, tende a orientar seus descendentes para a idéia exclusiva do emprego formal. Seja ele público ou privado, mas sempre com a doce ilusão da segurança que uma carteira profissional assinada, ou a estabilidade de funcionário público, possam proporcionar.

A outra instituição que continua preparando, quase que exclusivamente para o emprego, é a própria escola, e o mundo acadêmico de uma forma geral. Reforçam, de uma maneira muito enfática, a necessidade de um detalhado planejamento prévio – desconsiderando a importância da iniciativa e intuição –  a tal ponto que a maioria das tentativas não ultrapassa os limites do papel.

Muitos sonhos, aspirações e planos já morrem no nascedouro. E não necessariamente pela escassez de recursos financeiros, mas pela falta de estímulos e autoconfiança.

Entre empreendedores podemos caracterizar dois tipos. Que embora tenham como ponto de partida algumas características em comum, ambos necessitam de tratamento e orientação que considere algumas diferenças significativas.

Refiro-me em primeiro lugar ao “lobo solitário”. Ou seja, aquela pessoa que tem ambições muito próprias, individualista e que sonha em ser “dono” do seu negócio.

Esta pessoa necessita desenvolver sistemas de auto-motivação permanente, além de também exercer uma liderança participativa, motivadora e de forte reconhecimento com sua equipe. Por menor que ela possa ser no início. E também necessita criar formas de relacionamento com fornecedores e clientes na busca de uma fidelidade que deve ser correspondida – mutuamente - em várias dimensões.

Deve tomar muito cuidado, para um adequado processo de crescimento, em não criar uma estrutura que se torne dependente da sua figura, carisma ou processo decisório. Muitos empreendedores deste tipo tendem a ser centralizadores, o que pode dificultar a formação de equipes com suficiente autonomia e grau de iniciativa.

Já quando falamos de empreendedores, que iniciam seu projeto em grupo, a principal preocupação no início deve ser a de fixar um Acordo ou Protocolo. O mesmo visa estabelecer, de forma bastante participativa, amplamente discutido e aceito por todos envolvidos, um conjunto de direitos e obrigações de tudo aquilo que envolve seu relacionamento como sócios, além do papel de gestores do negócio.

Importa saber que, na qualidade de sócios deve existir uma clara confiança para que os riscos e conquistas possam ser claramente compartilhados. Independentemente da proporção de cada um na sociedade. Já na qualidade de gestores suas atribuições, autonomia e relação hierárquica devem também estar fixadas e aceitas por todos. Tanto entre os mesmos como na relação com seus colaboradores.

Vale ressaltar que, da mesma forma como devem ser discutidos os resultados do negócio, é da maior importância que os sócios se mantenham atentos em avaliar, permanentemente, sua relação.

É bom lembrar que 70% dos negócios que desaparecem no Brasil, têm como causa principal conflitos societários – ou familiares – não resolvidos.

 Este artigo visa estimular o surgimento de empreendedores em um mercado cada vez com maiores oportunidades. E para quem busca uma alternativa diferente ao emprego formal. É apenas mais uma provocação.

Franquias: saiba para que serve a cláusula de não concorrência

Por Lillian Cristina Benitti
Cláusula é entendida como válida pelo STF, mas pode ser afastada pelo franqueado quando for caracterizada a culpa da franqueadora pela rescisão do contrato.

Os contratos de franquia possuem como objetivo, em regra, a concessão pela franqueadora ao franqueado de todo o know-how para início de determinada atividade, além do direito de uso da marca mediante o pagamento de quantia estipulada em contrato.

 Este conceito pode ser extraído da leitura do artigo 2ª da Lei nº 8.955/94 também conhecida como Lei da Franquia Empresarial, in verbis: "Art. 2º: Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício."

A franquia é, em suma, uma relação de parceria e colaboração econômica entre a franqueadora, que deseja vender os produtos ou serviços protegidos por sua marca, e do franqueado, que procura tirar proveito do know-how e do prestígio já conquistado pelo franqueador perante o público.

Além dos valores e bens materiais, à franquia estão agregados bens incorpóreos, créditos, título de estabelecimento, marcas, segredo de negócio e, principalmente, a clientela.

Quando o franqueado adquire a franquia, a clientela já está formada e consolidada, sendo que a mesma é atraída pela marca comercial, pelo know-how e pela metodologia previamente desenvolvida pelo franqueador. 

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O segredo do negócio é legalmente protegido pela Lei de Propriedade Industrial (Lei nº 9279/96), sendo considerado crime a utilização não autorizada de informações e conhecimentos confidenciais ao negócio.

Por essa razão, os contratos de franquia costumam, em sua grande maioria, conter cláusula de não concorrência, ou seja, estipulam um período para que, durante e após a execução do contrato, o franqueado e seus familiares não possam exercer atividade concorrente à franqueadora, sob pena de incidência de multa e até mesmo a configuração de crime contra a propriedade intelectual.

Essa cláusula é entendida como válida, pois segundo entendimento do Superior Tribunal Federal (STF) é possível limitação à livre concorrência. Segue abaixo trecho de julgado sobre o assunto:

"A livre concorrência, como toda liberdade, não é irrestrita; o seu exercício encontra limites nos preceitos legais que a regulam e nos direitos dos outros concorrentes, pressupondo um exercício leal e honesto do direito próprio, expressivo da propriedade profissional: excedidos estes limites, surge a concorrência desleal, que nenhum preceito define e nem poderia fazê-lo, tal a variedade de atos que podem constituí-los" (STF – 2ª Turma – RE nº 5.232-SP, Relator Min. Edgard Costa, j. 09.12.47 – v.u. – publicação DJ 11.10.49, pág. 3.262 RT 184/914).

Cumpre ressaltar, entretanto, que a cláusula de não concorrência pode ser afastada pelo franqueado, quando for caracterizada a culpa da franqueadora pela rescisão do contrato de franquia, visando o equilíbrio contratual, bem como em respeito ao princípio da boa fé que deve estar presente durante e após a execução dos contratos.

O descumprimento ocorre, por exemplo, por falta de assessoria, não entrega de mercadorias que são de obrigação da franqueadora, desrespeito à cláusula de raio, inviabilidade da franquia, dentro outros.

Caracterizada a culpa da franqueadora na rescisão do contrato de franquia, a jurisprudência tem afastado a cláusula de não concorrência, pois a mesma não pode persistir em prol da parte culpada (franqueadora) em detrimento da parte inocente (franqueado).

Como registrar empresa: um guia simples e objetivo

Por Luiz Piovesana

Um problema que todo empreendedor iniciante tem (além de começar a empresa, ter um produto etc.) é fazer a abertura legal da sua empresa. Infelizmente nosso país não ajuda muito em relação à burocracia exigida – são muitos registros diferentes em várias instâncias, que causam taxas altas e impostos futuros.

Uma coisa é fato: você precisa de um contador pra isso. Não só porque é ele quem conhece bem todo o processo, mas porque no Brasil toda empresa deve obrigatoriamente ter um contador (contratado ou terceiro).

Mesmo assim, é bastante recomendado que você acompanhe o processo de perto, saiba o que está acontecendo e quais são suas possibilidades de registro e enquadramento, mesmo porque isso vai ditar como impostos e taxas incidirão sobre sua empresa. Pra isso, fizemos esse pequeno guia abaixo:

Contrato Social

Ele é extremamente importante e deve ser montado com cuidado, já que é ele que determina o que a empresa faz e como funciona, pontos esses que implicarão diretamente nas possibilidades de produtos e serviços e, claro, nos impostos. Por exemplo, não deixe de ver se as atividades da empresa’ não se encaixam no Simples Nacional (procure bem, você pode sempre encontrar sinônimos), o que significa uma economia significativa com impostos.

Registros

1. Junta Comercial – o nascimento: Como qualquer pessoa, uma pessoa jurídica também precisa nascer e ter uma certidão – isso será o registro da sua empresa na Junta Comercial. Pra essa etapa, além de alguns documentos dos sócios da empresa, você precisa também do contrato social.
2. Receita Federal – CNPJ: O lugar onde a empresa consegue o aclamado CNPJ, com o qual a empresa define, perante ao governo federal, quais são suas atividades – ou seja, qual sua base para cálculo de impostos e fiscalização.
3. Secretaria Estadual da Fazenda – Inscrição Estadual: O mesmo procedimento que o anterior, mas nesse caso só ganha uma inscrição estadual as empresas que trabalham com produtos, onde incidirá o ICMS. No caso de empresas de serviços, a inscrição é como ‘isento’.
4. Prefeitura – alvará e ISSQN: No âmbito municipal é onde você consegue seu alvará de funcionamento (em alguns casos não é necessário), o que te dá a luz verde para começar a funcionar. É legal lembrar também que é pra prefeitura que todo mês você paga ISSQN, aquele imposto que custa até 5% do valor das suas notas fiscais de serviço – nunca vacile com ele!

O custo para abertura da empresa varia entre 600 e 900 reais, dependendo da sua cidade, estado e do seu contador. Pra ver com mais detalhes todos os processos e os documentos exigidos em cada parte, sugerimos o Guia do Sebrae.

Lembre-se, ao abrir uma pessoa jurídica, você está criando uma nova ‘pessoa’ perante o governo, então ela também precisa prestar contas, pagar impostos, tem que ter seu dinheiro separado (mesmo sendo sócio, não misture o dinheiro!). Além disso, sendo sócio da empresa, seu nome e a saúde dele estão ligados ao da empresa – se um estiver com nome sujo, isso trará consequências para o outro.

Por isso, consulte um advogado (principalmente pro Contrato Social) e confie no seu contador. Nós demoramos pra achar um contador de confiança, mas depois que o encontramos, sempre recomendamos seus serviços (veja mais aqui sobre a Capital Prime).

Além disso, uma dica muito boa para a abertura da empresa é o e-CPF.

Além de dar acesso aos serviços da Receita Federal, tanto da pessoa física quanto jurídica, o e-CPF é a sua identidade na internet e facilita muito sua vida com a economia de tempo e desburocratização (até pra escrever essa palavra é complicado!) de processos.

Se quiser economizar idas ao cartório, dá uma conferida no e-CPF aqui.

Governo vai selecionar 100 startups; cada uma vai receber R$ 200 mil

Programa selecionará 100 startups para receber bolsas do pesquisa e financiamento de aceleradoras
Marco Antonio Raupp, ministro da Ciência, Tecnologia e Inovação, anunciou nesta quinta-feira (21), no Congresso Global de Empreendedorismo (GEC), a chamada para o edital de seleção de startups para o programa Start-Up Brasil. A iniciativa pretende acelerar o desenvolvimento de empresas nascentes.

 O governo pretende selecionar 100 empresas com potencial para se tornarem grandes companhias no futuro. Cada startup escolhida receberá R$ 200 mil na forma de bolsas para pesquisa. O incentivo é concedido pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Além  dessa injeção de investimentos, nove aceleradoras já selecionadas pelo ministério vão oferecer R$ 36 milhões para investir nessas empresas. 
“É muito bom lançar o programa nesse congresso”, disse Raupp, após a apresentação dos representantes das aceleradoras. O edital deve ser publicado até o final do mês.
Fonte: Estadão PME

EMPREENDEDORISMO É PARA TODOS!

Por Flávio Augusto

Empreender é para todos!

Empreender não é privilégio de uma elite intelectual, social ou econômica. Empreendedorismo é um estilo de vida de pessoas que desejam conquistar mais, fazer a diferença na vida de outros, que não querem passar em branco e nem se acomodar, conformados com as adversidades que os rodeiam. Empreender é para todos. Para todos os gostos, culturas, raças, escolaridades e para todo e qualquer tipo e tamanho de sonhos. Isso porque o empreendedorismo é democrático, mas, acima de tudo, meritocrático. Qualquer pessoa pode começar muito pequena e, com a sua visão, coragem, competência e muito trabalho, crescer sem limites.

Uma pessoa preparada, que estudou bastante e tem um conhecimento profundo sobre administração, contabilidade, marketing, recursos humanos, entre outras ferramentas, tendo estudado nas melhores escolas de negócios do mundo ou mesmo numa simples faculdade de bairro, tem grandes vantagens competitivas que poderão lhe ajudar a empreender. Mas como o empreendedorismo não exclui ninguém, não é pouco comum conhecermos pessoas que não tiveram esta mesma oportunidade, tornando-se empreendedores bem sucedidos que superaram a sua falta de instrução formal através de uma pesquisa própria, curiosidade, ousadia, criatividade e uma visão prática do nexo. Exemplos não faltam.

Empreender é um estilo de vida adotado por pessoas que em algum momento tiveram um forte desejo de mudar de vida e fazer acontecer. Para essas pessoas, esse desejo foi o suficiente para se lançarem como poucos a realizarem os seus projetos, vencendo todo e qualquer tipo de dificuldade, pois sem esse desejo insuportável e essa fome insaciável por mudanças, tornaria-se impossível sair do lugar.

Empreendedorismo deveria ser matéria básica no ensino fundamental, médio e principalmente na universidade, o que daria acesso a todos, o conhecimento sobre novas referências, através do estudo da história de cada empreendedor, de pessoas simples que empreenderam em sua comunidade, que se tornaram agentes de transformação, que prosperaram no deserto e triunfaram em meio a tanta desesperança e falta de perspectiva. 

Aliás, uma criança que ainda não teve o tempo suficiente para ser influenciada pelas frustrações alheias, no auge de sua ousadia juvenil e com a sua criatividade à flor da pele, sem os medos plantados pela sociedade que cultua a estabilidade e que tem pavor ao risco, seria um terreno fértil e perfeito para se ensinar os princípios desse estilo de vida que, na realidade, já nasceu com cada criança, mas que com o passar do tempo, em muitos casos, acaba sendo substituído pela insegurança, medo e a mediocridade.

Muita gente não gosta desse discurso. Alguns inclusive referem-se a ele como a "orkutização" do empreendedorismo, como escutei recentemente. Bem, não é pouco comum, já de longa data, desde que o mundo é mundo, que existam grupos que se autodenominem como elite, que têm a tendência a resistir e menosprezar os que se atrevem a contrariar as estatísticas e não aceitam ser excluídos simplesmente porque não tiveram acesso ao que esse grupo seleto teve. 

Por isso eu digo bem alto: EMPREENDEDORISMO É PARA TODOS. 

É pra você, pra mim, para o pobre, para o rico, para o negro, para o branco, para o graduado em Harvard, na Faculdade de Tribobó do Oeste, para os que não são graduados, para os que têm pai rico ou para os que sequer conheceram o pai. Empreendedorismo é para o empresário, para o empregado, para o autônomo, para empresas de tecnologia, de serviços, para o varejo, para o camelô, para o feirante, pipoqueiro, fazendeiro e o faxineiro.

Empreendedorismo é para todos que têm uma fome insaciável por mudanças. Não é para conformados, para acomodados, para herdeiros sem ambição e nem para os que apenas engordam o cérebro com o acúmulo inútil de informações que nunca são colocadas em prática.

Um Brasil com essa cultura seria certamente um Brasil muito mais próspero. E esse ainda pode ser o Brasil de nossos filhos e netos.

Exemplos e opiniões

Por Tom Coelho

“Depois de escrever, leio... Por que escrevi isto? Onde fui buscar isto? 
De onde me veio isto? Isto é melhor do que eu...” 
(Fernando Pessoa)

À medida que um escritor vai criando intimidade com seus leitores, algumas questões surgem com naturalidade. São perguntas que ora beiram o abismo do interesse filosófico e conceitual, ora margeiam o precipício da mera curiosidade pessoal. Algumas chegam de mansinho, escondidas num longo e-mail contendo elogios e considerações diversas. Outras são aladas, chegam rápido no rastro de Mercúrio e são diretas e objetivas.

Não posso furtar-me a responder a qualquer uma delas por um motivo muito simples: sou eu o primeiro inquisidor que, atrevidamente, invade lares e escritórios, ao alvorecer ou ao anoitecer, sem pedir licença, apresentando ideias, convidando ao debate e instigando à reflexão.

Neste contexto, a pergunta mais recorrente tem sido: “Você é ou consegue ser assim como escreve?”

Perguntas e respostas

Escrevo aquilo que penso sobre aquilo em que acredito. Fruto de muita leitura, vivência e reflexão, escolho temas que me afligem a alma, pedindo espaço para se manifestar, gritando pela liberdade e clamando por alternativas e soluções. Manifesto meu ponto de vista e fico à espera de comentários capazes de auxiliar-me a encontrar respostas. Tenho aprendido a fazer as perguntas, talvez mais acertadamente. Porém, quanto mais estudo, quanto mais investigo, mais me sinto o próprio ponto de interrogação. E desejo encontrar as respostas. Coletivamente.

Mas o que escrevo não corresponde com exatidão a quem sou. É uma cópia melhorada, a projeção de quem desejo ser. Ao escrever, assino contratos com o mundo e comigo mesmo. Isso gera comprometimento. E comprometer-se com o que não se pode realizar gera angústia que, por sua vez, conduz à tristeza. Como não estou aqui para ser triste, não vou estreitar propositadamente meus caminhos para a felicidade. Desejo, pois, assumir o que se possa cumprir. Melhor um resultado pequeno do que uma grande promessa.

Utopia

Fernando Pessoa disse que “o poeta é um fingidor”. Rubem Alves diz que “escreve o que ele não é”. E ambos asseguram que é melhor não conhecer pessoalmente o autor, sendo mais seguro ficar com o texto.

Penso diferente. Comecei a escrever como articulista, ou aquele que escreve artículos. Transitei para a missão de cronista, versando sobre o cotidiano. Quem se dá a este trabalho tem sempre alguma poesia dentro de si. Aí haverá quem diga que poeta vive no mundo da lua, viajando pelo planeta dos sonhos, na imaginária galáxia da utopia.

Pois digo que toda utopia é uma realidade potencial. E se escrevo sobre o que sonho é porque sonho com o que escrevo. E que pode se concretizar. E que fica mais concreto quando se põe no papel e se compartilha com o mundo, que passa a sonhar junto.

O que escrevo é melhor do que sou hoje. É o que vou buscar. E quando melhor pessoa eu for amanhã, novos escritos demandarão uma nova pessoa, ainda melhor, num processo que não tem fim. Não sei onde foi o ponto de partida, e não me interessa qual a estação de chegada. Bom mesmo é apreciar a paisagem durante a caminhada. Observar os campos verdejantes e o orvalho na relva. Sentir o brilho cálido do sol e a brisa refrescante acariciando a face. Transpor as pedras, as valas e as pontes quebradas ou inacabadas que surgem pelo trajeto.

A vontade é muito grande de tentar varrer o assunto, esgotar o inesgotável. Sempre faltará um verso, uma frase ou uma assertiva qualquer, negligenciados que são pela memória. Sou vários num só e aquele eu mais prático interpela o meu eu mais sonhador quando uma lauda acaba. 

Take home value 

Há uma frase muito utilizada entre os economistas: take home value, ou literalmente, “o valor que levamos para casa”. Esta é uma tese que merece atenção.

Quando você sai de sua casa para uma reunião, uma palestra, um encontro ou qualquer outra atividade, o que você tira de proveito deste evento que lhe possibilita retornar ao lar melhor do que quando saiu? Quais lições você extraiu dos momentos que dedicou ao referido acontecimento? E o que você legou às pessoas que estavam em sua companhia para também fazê-las melhores?

Madre Teresa alertava que não podemos permitir que alguém se afaste de nossa presença sem sentir-se melhor e mais feliz. E não podemos admitir o mesmo em relação a nós mesmos. Já Rimpoche dizia que “o melhor que podemos fazer por uma pessoa é dar a ela a oportunidade de nos oferecer o que tem de melhor”.

É o que procuro fazer a cada palavra. Elas não são escritas, mas desenhadas. Não são digitadas, mas dedilhadas. Porque contêm carinho. Porque desejo compartilhar até o que ainda não sou. Porque é como o pão que alimenta: o melhor é sua partilha, sua divisão.

O mundo está repleto de opiniões, umas mais assertivas do que as outras. Cada qual se preocupa em denotar a força de sua própria argumentação. O que precisamos verdadeiramente são de exemplos. Fazer, praticar, aplicar. Não se deve mudar de opinião se não se pode mudar de conduta. Mas se mudar for possível, faça-o por você, pelos que o cercam e pela utopia de um mundo melhor para se viver.

Como dobrar as suas vendas de maneira fácil

Por Erico Cardoso

Fazer alguns ajustes ao seu comportamento de vendas pode resultar em uma enorme diferença em sua receita de vendas
Dobrar as vendas significa gastar o dobro do tempo e de dinheiro para vender, certo? ERRADO.
Você pode dobrar as suas vendas, fazendo pequenas melhorias incrementais em seu processo de vendas, de acordo com Donal Daly, CEO do The TAS Group.
Veja como isso funciona:
#1. Pré-qualifique as suas vendas com 20% mais de precisão

Quanto maior a qualidade dos leads de vendas, será menos provável que você esteja abordando as pessoas erradas.
Para tornar os seus leads de vendas 20% melhor dê uma olhada no que você está vendendo e o que não está tendo tanto sucesso de vendas.
Crie um perfil rápido do seu cliente ideal e, usando isso como um ponto de contraste defina o perfil do seu consumidor menos provável. Agora vá até a sua lista de contatos de vendas e elimine quem provavelmente não vai comprar.

Invista seu tempo em qualificar os seus leads melhor.
#2. Desqualifique seus leads 20% mais rápido

Mesmo depois que você garimpar a sua lista, ainda haverá alguns prospects que realmente não precisam daquilo que você oferece ou não têm dinheiro para comprar o que você vende.
Perder tempo com essas falsas oportunidades significa menos tempo de trabalho em oportunidades reais.
No início de sua primeira conversa, pergunte qual é a prioridade do cliente,  como ele vai lidar com o problema, e como ele vai lidar com o problema se não comprar de você.
Depois ouça atentamente e educadamente encerre o assunto se a sua oferta não é importante para ele.
#3. Feche 20% a mais de oportunidades

Obviamente, quanto mais oportunidades você fechar, mais clientes vai ganhar e mais receita você vai gerar.
Enquanto duplicar ou triplicar as suas taxas de vendas pode parecer impossível, qualquer um pode alcançar uma taxa de melhoria de 20%.
A maneira mais fácil de conseguir isso é parar de tentar vender ou empurrar algum produto e, em vez disso ouça com atenção para buscar sinais durante as conversas com potenciais clientes.
Ponha de lado o medo do fracasso e peça a venda. É simples. O máximo que pode acontecer é você receber um não de volta.
#4. Aumente o valor de cada negócio em 20%

Há uma quantidade fixa de tempo e de recursos ligados a todos os esforços e vendas. Fazer negócios de R$ 10.000,00 demora muito mais tempo e esforço quanto um único negócio de R$ 20.000,00.
Portanto, quando estiver envolvido em uma oportunidade, esteja sempre ciente de formas adicionais de que a sua empresa pode ajudar esse cliente.
Isto não é um upselling, é apenas a melhor maneira de fornecer o melhor serviço para o cliente.

Para dobrar as vendas, aumente em 20% o valor de cada negócio.
Como isso tudo funciona na prática
Essas 4 mudanças atuam cumulativamente em sua receita de vendas da seguinte maneira:
Quanto você vende agora: R$ 100,00.
Depois de eliminar 20% dos leads ruins: R$ 120,00 (melhor uso do tempo).
Depois de desqualificar 20% das falsas oportunidades: R$ 144,00 (melhor uso do tempo).
Depois de um aumento de 20% na taxa de conversão: R$ 173,00.
Depois de um aumento de 20% sobre o total médio por venda: R$ 207,00.
Dito isso, mãos à obra!
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Este artigo foi adaptado do original, “How to Easily Double Your Sales”, da Inc.

Comércio eletrônico brasileiro fatura R$ 22,5 bilhões em 2012

Por Karin Salomão

Relatório da e-bit destaca vendas por plataforma mobile e entrada de consumidores da classe C.


O comércio eletrônico brasileiro faturou R$ 22,5 bilhões em 2012, um crescimento de 20% em relação ao ano anterior. Os dados foram apresentados na 27ª edição do relatório Webshoppers, realizado pela e-bit com o apoio da Câmera Brasileira de Comércio Eletrônico e divulgado hoje (20/3). Atualmente, 42,2 milhões de pessoas já fizeram, ao menos uma vez, uma compra online. 

De acordo com o relatório, as vendas feitas a partir de dispositivos móveis, como celulares e tablets, representam uma tendência crescente e correspondem a 2,5% do volume de transações. Em junho de 2012 a fatia era de 1,3% e, em janeiro de 2012, correspondia a 0,8%. O comércio eletrônico vem se adaptando a essa tendência com aplicativos e lojas virtuais adequadas para smartphones, segundo Pedro Guasti, diretor geral da e-bit. 

No ano passado, 10,3 milhões de pessoas realizaram sua primeira compra pela internet. Destes, 46% possuíam renda familiar mensal de entre R$ 1.000 e R$ 3.000. “Esse número é muito importante para o setor porque agrega principalmente as classes C e D, que estão começando agora a comprar pela internet”, afirma Guasti. 

O tíquete médio do ano foi de R$ 346, maior do que o registrado só no primeiro semestre de 2012, de R$ 338. Em 2011, o valor foi de R$ 350, 6,5% menor do que 2010. A previsão para 2013 é que a venda de televisões de tela plana, por conta da Copa do Mundo e Olimpíada, impulsionem o valor do tíquete médio para R$ 350. 

Ainda que o setor de eletrodomésticos continue em primeiro lugar nos itens comprados pela internet, com 12,4% dos pedidos, setores como moda e acessórios e saúde, beleza e medicamentos ganham espaço, com 12,2% e 12% de volume de pedidos, respectivamente. Em quarto lugar está o setor de informática, com 9,1% e, em quinto, casa e decoração, que corresponde a 7,9% dos pedidos feitos. 

Digital commerce 

Este relatório Webshoppers realizou ainda um levantamento mais amplo do comércio digital, incluindo market places como o Mercado Livre, a venda de passagens aéreas e ingressos e os sites de compras coletivas. Para este cenário mais amplo, chamado de digital commerce, o faturamento foi de R$ 49,7 bilhões. A inclusão de outros setores além do comércio eletrônico tradicional oferece uma noção maior do tamanho do mercado para investidores e para referência internacional, segundo Guasti.

Busque aumentar receita em vez de cortar custos no início do negócio

Por José Dornelas

Para conseguir aumento dos lucros, as empresas têm sempre duas opções: aumento de receita ou diminuição de custos. Às vezes, algumas conseguem ambos os objetivos, o que é bem mais difícil.

Cortar custos não é uma necessidade apenas de empresas maiores. As empresas de menor porte, porém, preocupam-se mais com o crescimento da receita no início do negócio até entrarem no ritmo de negócios já estabelecidos.

Essa estratégia geralmente se mostra acertada, pois você precisa conquistar mercado na fase inicial de desenvolvimento da empresa. O problema é que o crescimento acelerado quase sempre é caótico e desorganizado. Mas, se a empresa está conseguindo resultados, a última coisa que o empreendedor vai se preocupar é em cortar custos, já que suas atenções estão voltadas para o aumento da receita.

Por isso, cortar custos é algo problemático para empresas em crescimento (na verdade, para empresas em quaisquer estágios de desenvolvimento). As empresas em crescimento têm muito a evoluir na estruturação dos seus processos de negócios e quando conseguem aperfeiçoar tais processos a redução de custos torna-se um desafio maior.

Apesar disso, as empresas sempre partem para a redução de custos quando precisam de resultados imediatos e as receitas não crescem como o esperado. É a sina do administrador de empresas e o vício dos executivos: se o negócio não cresce na linha superior do fluxo de caixa (receita), eles tentam diminuir os dispêndios com o negócio para que o resultado final seja positivo.

Você com certeza tem ou terá este desafio na sua própria empresa, mas não se esqueça de que metas de redução de custos trarão resultados de curto prazo. Se você quer ver o seu negócio prosperando, não basta reduzir custos, deve-se implantar uma estratégia que busque sempre o aumento de receita!

Essa é a essência por traz das empresas que se tornam referências em seus mercados: o desejo constante de crescer e o pensar grande, que são sinônimos da cultura empreendedora que deve ser disseminada por toda a organização.

Este texto foi escrito com base no livro “Seja dono do próprio nariz” e na coluna publicada originalmente no site UOL Empreendedorismo.

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"Vaquinha" vira alternativa para patrocínio, mas esporte ainda sofre com o conceito

Já ouviu falar de financiamento coletivo? São projetos divulgados em sites específicos em busca de investimentos. Qualquer um pode contribuir, no melhor estilo vaquinha. O mundo da arte já se beneficia do conceito. No Brasil, centenas de livros, CDs, peças de teatro e ações dos mais variados tipos saíram do plano das ideias e viraram realidade graças a essa nova modalidade de captação de recursos.

O mundo esportivo também está entrando na onda e o crowd funding (a expressão em inglês que é mais usada para definir o modelo) já virou uma alternativa concreta para quem busca dinheiro e está encontrando dificuldades para encontrar patrocinadores. O conceito do financiamento coletivo, porém, ainda encontra dificuldades por aqui.

Nos próximos dias, dois projetos vão fechar suas tentativas de financiamento e exemplificam lados positivos e negativos da iniciativa. A “Travessia do Atlântico”, do velejador Beto Pandiani, arrecadou 83% dos R$ 150 mil que buscava e deve completar o valor até a data limite, dia 10. Já o “Força para a Força”, da bicampeão mundial de powerlifting (modalidade de levantamento de peso) Marília Coutinho, conseguiu 33% dos R$ 13.400 propostos e a responsável pretende cobrir, por conta própria, a soma restante até o dia 15, quando a iniciativa termina.

A iniciativa de buscar parceiros via financiamento coletivo para a “Travessia do Atlântico” foi uma meta ousada de Pandiani. Veterano de seis aventuras do gênero, ele conta com patrocínio de grandes empresas, que bancaram a maior parte da viagem. Ele, no entanto, separou uma das cotas de patrocínio para o empreendimento. O valor, R$ 150 mil, era alto para iniciativas do tipo. Mesmo assim, está muito perto da meta: usando o site O Pote (confira o projeto aqui: http://opote.com.br/novo/Projeto/Detalhes/14), ele arrecadou R$ 124.158,63 até segunda-feira – faltam R$ 25.841,37 a ser arrecadados até o dia 10 de fevereiro.

“Minha cota de apoio é de R$ 195 mil. Tirei os impostos, o valor ficou em R$ 160 mil. Pensei em colocar R$ 100 mil como meta, mas no final, coloquei R$ 150 mil. E está emocionante acompanhar o desenvolvimento do projeto”, conta Pandiani. “Eu fiquei muito surpreso com a resposta. Quando comecei, achei que a maioria dos doadores ficaria na faixa dos R$ 50 e R$ 100. Mas já são 280 pessoas que doaram em média R$ 500. É um valor muito alto”, completa.

Além da ajuda financeira, Pandiani comemora a repercussão que essas pessoas podem gerar ao projeto. “Quem contribuiu é multiplicador da minha história. Quem contribuiu para a travessia vai estar mais interessado em ler sobre o que está acontecendo e vai compartilhar mais. Eu não tenho doadores, mas embaixadores do projeto, que vão usar sua rede de relacionamentos para aumentar ainda mais o alcance da travessia. E esse valor é maior até do que até a própria colaboração financeira. O sucesso da viagem depende da divulgação, da penetração. O patrocinador tem a percepção de que o investimento foi bom quando, em uma conversa com amigos, ouve sobre o projeto em que ele apostou. E aposto que, com a força das mídias sociais e esses embaixadores, esse impacto pode aumentar bastante”, afirma o velejador.

A “Travessia do Atlântico” começa no dia 10 de março. A viagem será feita em um catamarã (barco com dois cascos) sem cabine, entre a Cidade do Cabo, na África do Sul, e Ilhabela, no litoral de São Paulo, e deve durar 30 dias. O processo de preparação, aliás, ajudou na captação de recursos: Pandiani divulgou toda a construção do barco, na Alemanha, nas redes sociais, lembrando, nos últimos meses, do processo de financiamento coletivo. “Eu tenho muito conteúdo das viagens anteriores. Além disso, fiz quase uma fotonovela da construção do Picolé [o nome do catamarã]. O que eu faço é oferecer histórias, filmes, reflexões, além do crowd funding, para não ficar árido e reter a atenção das pessoas”.

O caso de Marília Coutinho e do “Força para a Força” é o exemplo negativo do financiamento coletivo. Bicampeã mundial de powerlifting, uma vertente não-olímpica do levantamento de peso, ela montou um projeto muito mais modesto do que o de Pandiani. Seu objetivo era arrecadar R$ 13.400,00 para que ela e o vice-campeão mundial Diego Figueroa participassem do NAPR/RPS International Open, um dos campeonatos mais importantes da modalidade, nos EUA, no dia 1 de março.

A tentativa de financiamento coletivo foi feita pelo site Catarse (mais informações aqui:http://catarse.me/pt/forca_para_forca) e termina no dia 15 de fevereiro. Até agora, a arrecadação foi baixa, com apenas 33% (R$ 4.400), e teve efeitos graves na preparação da dupla para o torneio. Diego não deve viajar.

Marília vai bancar sua viagem com recursos próprios, mas admitiu que sua rotina de treinos foi prejudicada pela baixa adesão e o trabalho que a tentativa de mobilização acabou gerando. “Eu achava que ia ter atingido o valor esperado há duas semanas. No começo, entrei em crise, sentei e chorei. Depois, me dei conta de como as relações podem ser perversas no esporte”, admite a atleta, que também é acadêmica: tem ph.D em biologia e vários livros publicados, incluindo sobre treinamento esportivo.

A origem da mágoa de Marília é a baixa adesão dos companheiros da modalidade ao seu projeto. “No esporte e no campo do treinamento impera um primitivo senso de concorrência intuitiva, sem estratégia e ligeiramente burra: ‘melhor que o outro se dane’. Não existe solidariedade. Quando você está no topo, é admirado. Quando percebem que você está pedindo alguma coisa, pisam em cima”, analisa Marília.

Pontos positivos e negativos

Apesar da diferença entre os dois processos, as vantagens que ambos ofereceram aos seus apoiadores foram bem parecidas. Em seu projeto, Pandiani ofereceu livros de suas aventuras anteriores, fotos em alta resolução, passeios no mesmo barco que fará a travessia do Atlântico e até palestras, dependendo do tamanho da contribuição.

“Arrecadar dinheiro em crowd funding é delicado. Você tem de ser muito cauteloso para não ser entendido como pedinte. Estudei muito antes de montar o projeto e preparei contrapartidas interessantes para os parceiros. Além dos livros e dos passeios, quatro empresas compraram as palestras. Se tivesse mais tempo, teria colocado ainda mais atrativos, preparado camisetas, bonés”, fala Pandiani.

Marília ofereceu edições eletrônicas de seus livros (e-books), espaço de patrocinadores, divulgação em mídias sociais e programas de treinamento personalizados.  “Eu sempre enfatizei que o que nós estamos propondo é uma troca. Não estamos pedindo dinheiro. Quem contribuir para o projeto recebe em troca um produto de valor alto. Coisas que todos me pedem, diariamente. Tenho certeza que, se tivesse feito o projeto para viabilizar um dos livros, a aceitação seria muito melhor. No Brasil, a cultura é mais valorizada do que o esporte, mesmo sabendo que os dois são formas de educação”, lamenta a atleta.

As críticas também são parecidas. Uma delas tem origem na essência do financiamento coletivo: o conceito do “tudo ou nada”. O autor do projeto só recebe o dinheiro se atingir a meta de arrecadação, para garantir que sua realização. “Isso torna todo o processo desesperador. É um conceito limitado demais. Além disso, o tempo de financiamento é curto”, fala Diego. “Para as artes, acho que funciona. O artista pode esperar o financiamento do projeto para saber se pode começar a trabalhar. Com o atleta, isso não é possível. Ele precisa manter o treinamento. O ideal era ter uma modalidade específica que não estivesse ligada ao valor integral”, completa Marília.

Além disso, o processo de pagamento ainda é complicado. “Ainda estamos longe do ideal nessa área de pagamento virtual. No meu caso, todos os pagamentos passavam por um processo muito rígido. O que aconteceu várias vezes foram pessoas tentando apoiar com um valor alto e o site não aprovava. Era preciso logar, confirmar o valor e confirmar a identidade da pessoa. Isso acaba assustando alguns interessados. Tem gente que desiste com tantas barreiras”, conta Pandiani.

Os dois exemplos mostram que o esporte ainda está buscando modelos para usar o financiamento coletivo. Inclusive o futebol. O esporte mais popular do Brasil já viu iniciativas darem certo e errado. Fluminense e Coritiba se beneficiaram. O clube carioca conseguiu mais de R$ 200 mil para a edição de um livro comemorativo de seus 110 anos. Já os paranaenses, por meio de sua torcida, arrecadaram mais de R$ 70 mil para comprar equipamentos para o “Green Hell” eletrônico, um show de luzes e fumaças que substituiu a festa com sinalizadores que marcava a entrada dos jogadores em seu estádio. O Palmeiras, por sua vez, tentou uma iniciativa mais ousada: ao contratar o meio-campista Wesley, buscou recursos de sua torcida. Pediu R$ 21 milhões e ficou bem longe da meta.

Para Rodrigo Maia, sócio do Catarse, o principal site de financiamento coletivo do país, esses casos mostram como o esporte pode se orientar para ter sucesso. “Creio que o financiamento colaborativo funcione para modalidades que enfrentam problemas de patrocínio. Acima de tudo, o crowd funding é um mecanismo que valoriza a narrativa. E a narrativa de um atleta que enfrenta dificuldades e, mesmo assim, continua a treinar é, por si só, rica. Tem o elemento paixão no meio e isso em geral conquista as pessoas. Não sei se seria tão eficiente para modalidades já estabelecidas, que já tem uma circulação de recursos mais abundante”, analisa. “No futebol, não acredito muito na compra de jogadores por crowd funding, como no caso do Palmeiras. Mas acho que iniciativas como a do Fluminense têm boas chances”, completa.

Fonte: http://esporte.uol.com.br/ultimas-noticias/2013/02/05/financiamento-coletivo-vira-alternativa-para-patrocinio-mas-esporte-ainda-sofre-com-o-conceito.htm

Como os clientes tomam decisões para comprar

Como funciona o processo de tomada de decisão dos clientes

Respondido por Carlos Cruz, especialista em vendas

Entenda os quatro passos que levam um consumidor a comprar algo

Conhecer e compreender todos os processos envolvidos em uma negociação é essencial para o vendedor conseguir identificar certas dicas que o cliente nos oferece, mesmo sem perceber.

O que motiva uma pessoa a se deslocar e comprar algo? Apenas a vontade de consumir? Não. Uma necessidade ativa motiva o cliente. Já sabemos que o vendedor profissional precisa conhecer a fundo o seu mercado de atuação, os produtos que oferece e o perfil de seu público-alvo. 

A soma de tudo isso o capacita para perceber estas nuances na motivação do cliente, o que o auxilia a passar por todos os estágios do processo de tomada de decisão dos compradores com facilidade. 

Para que um vendedor consiga identificar e atuar de maneira correta, explico os quatro passos para o cliente comprar.

1. Ativação da motivação através da necessidade 
A pessoa reconhece que está precisando de algo, ou deseja um determinado produto para satisfazer um desejo específico.

2. Busca de uma solução
Quando a motivação é acionada e a pessoa percebe que precisa comprar algo, automaticamente ela procura informações sobre aquele produto. Desde valores em diversas lojas, até reclamações e dicas na internet. Ela também recorre a sua memória para saber qual a posição daquele produto ou marca em sua mente.

Por isso, as empresas apostam na propaganda para manter suas posições nas memórias dos clientes. Quanto melhor a memória, menor a chance de procurar informações externas, e maior a chance de comprar aquela marca.

3. Avaliação das alternativas 
Enquanto o cliente busca informações sobre o produto, ao mesmo tempo ele vai buscando alternativas, opções de modelos, diferença de valores, melhores resenhas na internet e opiniões de familiares e conhecidos. Conhecer quais detalhes são valorizados pelo cliente é essencial.

4. Tomada de decisão
Após encontrar a solução adequada as suas necessidades, temos, finalmente, a avaliação do risco por parte do cliente. Esse é o momento onde o cliente pede desconto e negocia preço.

O vendedor ainda terá que auxiliá-lo na hora de tomar a decisão, mostrando que o produto A ou B é melhor para atender às suas necessidades. 

INDICAÇÃO DE LEITURA: VAMOS ÀS COMPRAS!

Vamos às Compras!

O guru revolucionário do varejo, Paco Underhill, está de volta com uma edição totalmente revista e atualizada do seu livro clássico, Vamos às compras. Lançado anteriormente pela Campus/Elsevier, a obra conta agora com novos estudos mercadológicos e observações que abrangem o mundo dos mercados emergentes. Esta nova edição inclui:
As últimas e mais recentes tendências em varejo on-line ? o que se tem feito de certo ou de errado;
Um guia detalhado das lojas, shoppings e ambientes de varejo mais inovadores do planeta, boa parte deles em países onde a prosperidade acabou de chegar.
A obra é, portanto, um guia indispensável para entender que é o cliente e como ele compra.

10 fatores que prejudicam a Gestão de Pessoas

Por Patrícia Bispo


Sempre que tenho a oportunidade de conversar e trocar ideias com profissionais que se dedicam à Gestão de Pessoas e questiono quais os pontos que podem comprometer a atuação deles, rapidamente, boa parte logo sinaliza um fator que enfrenta ou que deseja manter bem longe do seu dia a dia. Confira abaixo quais são aqueles que mais observo serem o "Calcanhar de Aquiles" na vida de muitos profissionais de Recursos Humanos.

1 - Infelizmente, ainda existem empresas que consideram a remetem a área de RH apenas para as ações burocráticas como contratar e demitir profissionais. A Gestão de Pessoas é apenas uma bela expressão utilizada para apresentar os valores, a missão a visão da organização que são expostos em um quadro com moldura tipo "sanduíche".

2 - A centralização de poder é outro fator que prejudica a atuação do mais talentoso e experiente profissional de Gestão de Pessoas. É inimaginável querer que de faça uma ótima gestão junto aos talentos, sem que a área de RH tenha o mínimo de autonomia para decidir sobre assuntos que podem perfeitamente ficar sob sua responsabilidade.

3 - Muitas pesquisas já apontaram que na maioria dos casos os profissionais não pedem demissão da empresa, mas sim dos seus gestores. Líderes despreparados desestimulam a equipe rapidamente e pior ainda, estimula os talentos a migrarem para outras empresas.

4 - A falta de uma comunicação interna clara dá margens para que a credibilidade da empresa junto aos colaboradores fique comprometida. É um grave engano pensar que omitir informações dos funcionários trará estabilidade, uma vez que a "rádio peão" sempre ganhará força quando a diretoria de uma companhia deixa de fortalecer o seu relacionamento junto aos clientes internos.

5 - A maioria dos profissionais busca o desenvolvimento, porque querem ascender internamente e até mesmo suprir uma necessidade de crescimento interior. Quando a empresa poda ou não dá a oportunidade de aprendizado, está desestimulando o funcionário a fazer parte da equipe.

6 - Dizem que só erra quem tenta. E como todo talento é humano, ele precisará de espaço para apresentar ideias, propostas que podem ou não ser viáveis. Quando não se permite a "chance de errar", a criatividade corporativa corre sério risco.

7 - Já que falamos em criatividade, esse mesmo assunto nos remete aos processos de mudanças. Empresas que acreditam que em time que está ganhando não se mexe e fecha espaço para as inovações, recebe apenas o agradecimento da concorrência.

8 - Feedback é desnecessário e perda de tempo. Quem pensa assim, está soltando uma "bandeja de ovos" nos próprios pés. O feedback não é um instrumento supérfluo, pelo contrário. Ele é fundamental para que a Gestão de Pessoas tenha êxito em suas ações, pois permite que o funcionário saiba o que a empresa espera dele e vice-versa.

9 - Condições inadequadas para a realização das atividades laborais comprometem o desempenho individual e, consequentemente, da equipe. Ainda são muitos os casos de empresas que esperam que seus funcionários façam verdadeiros milagres na superação de metas, quando esses não possuem os mínimos recursos para atenderem às expectativas do negócio. Colaboradores comprometidos também precisam de equipamentos e de datas realistas para a concretização de trabalhos bem elaborados.

10 - Qualidade de vida no ambiente de trabalho não é utopia e tampouco foi "idealizada" apenas para empresas que querem "aparecer" como as "melhores para se trabalhar". É notório que o profissional que convive com um clima saudável torna-se mais satisfeito e comprometido para vestir a camisa da empresa. Quem está feliz, produz muito mais e com melhor qualidade.

A Gestão de Pessoas nas pequenas e médias empresas

Por Dilmar Fernandes Isidoro para o RH.com.br


A efetiva gestão de Recursos Humanos começou discreto nas últimas décadas do século 20. No princípio, os objetivos priorizavam aspectos legais e reivindicações razoáveis da classe operária sindicalizada. Contudo, os novos tempos impuseram mudanças no sistema, vis-à-vis aos crescentes movimentos sociais impulsionados por transformações políticas e econômicas no Brasil. Os efeitos de maior impacto eclodiram no século 21.

Ao cabo da década de 1990, após a abertura das empresas para o mercado global, houve elevação dos níveis de exigências por mais competitividade. Começou-se a perceber que o fator humano seria o maior diferencial ou o principal causador das mudanças para alcançar resultados. A partir daí, o RH passou a ser peça essencial para o avanço de novas perspectivas profissionais, passando a valorizar as pessoas e seus desempenhos (BAZZOLA, 2012).

A gestão de Recursos Humanos, aplicando seus aspectos empíricos de maior relevância, deve criar mecanismos que valorizem a capacitação e evolução pessoal, voltando à obtenção de resultados, através de técnicas e ferramentas que mensurem a necessidade e o momento adequado desta formação para que os colaboradores alcancem resultados satisfatórios. Neste momento, surgem os questionamentos: ter equipe de RH interno estruturado e funcional é uma prerrogativa acessível apenas às grandes empresas? A percepção deve-se ao fato de que são elevados os custos fixos para manter a estrutura de RH, sendo desafiador às pequenas e às médias empresas os quesitos: remuneração; encargos sociais; manutenção de tecnologia; carga tributária elevada; espaço físico condizente; entre outros (BAZZOLA, 2012).

A questão a ser analisada, genericamente, neste artigo é: o RH nas pequenas é médias empresas, pode dispor de estrutura eficiente e ao mesmo tempo ser atuante, sem que haja considerável elevação dos custos fixos?

A resposta nos remete para análises de outras perguntas acerca algumas das premissas que antecedem o contexto, por exemplo: o pequeno e o médio empresário consideram-se proativos? Quais as ambições do empresário a médio e longo prazos? A resposta precede de objetivos que justificam as ações seguintes, tanto em relação à participação da pequena e média empresa no mercado onde atua, quanto aos objetivos fins e às ambições que o empreendedor tem para o futuro da atividade mercantil ou produtora de manufaturas.

Segundo o IBGE - Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, as pequenas e médias empresas têm grande representatividade no cenário econômico nacional, em especial, nos setores de comércio e serviços, cuja participação ultrapassa 90%.

Ainda, deve-se considerar àqueles aspectos inerentes à cultura organizacional das pequenas empresas que, em geral, são muito conservadoras e preservam suas raízes, sem, contudo, notarem as rápidas mudanças de conceitos mercadológicos e as influências que as inovações tecnológicas provocam nos clientes e consumidores.

De modo geral, é intenso o conservadorismo e a resistência das pequenas empresas quanto se fala em mudanças e tendências da administração moderna, especialmente quando o assunto está ligado à gestão de RH.

Como consultor econômico, financeiro e de gestão de Recursos Humanos, muitas vezes ouvi a expressão "não preciso que ninguém me diga como devo conduzir o meu negócio". Os pequenos empresários têm enormes dificuldades para diferenciar custos e despesas de investimentos, pois a estratégia, na visão de parte destes agentes econômicos é tão somente sobreviver no mercado. Na opinião de alguns pequenos empreendedores, as empresas que crescem têm elevados custos sociais e fiscais, portanto é preciso conter ambições e garantir os clientes fidedignos.

Ainda, vê-se que muitos pequenos empresários, têm carências de informações básicas, sobretudo em relação às teorias essenciais de gerenciamento, o que restringe o acesso destes às melhorias gerenciais, reduzindo a capacidade do potencial socioeconômico das MPE's - Micro, Pequenas e Médias Empresas - (como, por exemplo, a geração de emprego e renda), além de contribuir para o alto índice de mortalidade das MPE's (Viapiana et. al. apud Castro et. al., 2006).

Esta realidade é agravada pela distância entre estas empresas e as entidades de ensino e pesquisa, além da escassez de mecanismos eficientes de incentivos e qualificação para empresas iniciantes. Os tempos mudaram, a dialética conservadora não é mais consenso, haja vista a forte influência que as inovações tecnológicas exercem nas empresas e nas vidas das pessoas.

Conforme Macedo apud Thielmann (2008) a figura do fundador nas empresas familiares representa o proprietário e o principal dirigente que define traços peculiares em sua gestão, conforme descrição a seguir: 
• Supervalorização das relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais.
• Valorização da antiguidade, considerando-a como atributo que supera a exigência de eficácia ou competência.
• Exigência de dedicação, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em relação à organização.
• Supervalorização de aspectos emocionais quando decisões têm de ser tomadas.
• O autoritarismo e o paternalismo nas relações das chefias com seus subordinados.
• Preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais.
• Posturas centralizadoras, autoritárias e, muitas vezes, paternalistas dos dirigentes em relação a seus subordinados.
• O processo decisório, em geral, é centralizado. Reside no chefe à última instância para a tomada de decisões, havendo espaços para improvisos e ação por impulso.
• A provisão de cargos, as promoções e as premiações geralmente observam critérios de confiança, lealdade e antiguidade dos trabalhadores, em detrimento da produtividade ou da qualidade do serviço prestado.


As informações do parágrafo anterior foram obtidas em estudo de caso feita por Thielmann (2008) em empresa de porte pequeno. Não obstante a isso, embora a amostra seja pequena, os resultados mostram, de modo geral, as ideias verticais dos empreendedores das empresas de pequeno porte.

Neste sentido, uma pesquisa promovida pela ABRH Nacional (Associação Brasileira de Recursos Humanos) durante um Congresso Nacional de Gestão de Pessoas, evidenciou que ainda é baixa, no Brasil, a preocupação de pequenas e médias empresas com o tema Gestão de Pessoas. Entre os congressistas presentes ao evento, 52% eram colaboradores de empresas do setor privado que ocupam cargos de gestão na proporção de 71%. Outros 88% atuam no RH, sendo 65% destes atuantes em empresas com mais de 500 empregados (CHELOTTI, 2009).

Segundo Castro et. al. (2006), as micro e pequenas empresas (MPE's) formam 98% do total de empresas formais no Brasil, além de haver cerca de 9,5 milhões de empreendedores informais. Este agregado de agentes econômicos tem grande impacto na sociedade consumista, sendo responsáveis por quase 60% dos empregos formais no país.

Conforme Chelotti (2009), presidente da ABRH Nacional, as grandes empresas percebem o valor das pessoas para a realização de negócios satisfatórios, inclusive como diferencial competitivo. Mas, esta percepção ainda não contagiou às pequenas e às médias empresas. Nos tempos atuais, as evidências apontam que a utilização das ferramentas da Gestão de Pessoas é necessária para todos os tipos de empresas, independente do tamanho ou atividade econômica. A manutenção dos subsistemas de RH, também é preciso, porque dá acesso às atividades de recrutamento profissional, treinamento conforme necessidades, investimentos em potenciais talentos, pesquisas de clima, avaliações de desempenhos, ações proativas de endomarketing e ainda, descobrir e desenvolver lideranças.

A Gestão de Pessoas configura-se como sistema moderno de administração de processos que, comprovadamente, sua aplicação é essencial para o planejamento de qualquer negócio. Na prática, ao compararmos a realidade ex-ante e ex-post, isto é, o tempo anterior e o tempo posterior às ações práticas de gestão de pessoas, veem-se com clareza as mudanças positivas de produtividade, maior satisfação com o trabalho e motivação contagiante dos colaboradores.

Segundo Chelotti (2009), mais de 90% das cerca de 06 milhões de empresas no Brasil são de porte pequeno e médio têm administração familiar e costumam ter métodos de gestão de pessoas associadas aos modos como os donos das empresas enxergam essa questão. Os dados mostram claramente, que as pequenas empresas, mesmo quando podem obter conhecimentos em eventos de Gestão de Pessoas gratuitos, como, por exemplo, através da EXPO ABRH, não comparecem em grande quantidade porque acreditam que os assuntos que serão examinados não são importantes para manutenção de suas empresas no mercado onde atuam.

Considerações Finais

O dinamismo do mercado global exige respostas rápidas das empresas, em especial, nas economistas capitalistas. Na última década, acentuaram-se as fusões e as associações (joint venture) de grandes empresas que ampliaram suas participações no mercado (empresas aéreas, indústrias, bancos, lojas, magazines...). As empresas de pequeno porte que têm visão estratégica, sobretudo, as de comércio e serviços formam redes para reduzirem custos, sem, contudo, perderem a independência de direção. As formações de redes são mais frequentes nas empresas de transportes coletivos urbanos, farmácias, pequenos mercados de bairros urbanos etc.

Outro dado que chama atenção é a grande quantidade de pequenas empresas que compõe a economia nacional. Segundo pesquisas, elas representam mais de 90% do total das empresas formais no país. Registra-se ainda, o elevado número de pequenos negócios que deixam de operar a cada ano, as razões mais comuns são: a ausência de plano de metas e plano empresarial, os equívocos na percepção do mercado onde atuavam, a falta de gestão administrativa e de pessoas adequadas, o desconhecimento do fluxo de caixa, as definições de custos fixos etc.

Também, vê-se resistência às tendências e inovações tecnológicas em muitas pequenas empresas que relutam em rever sua postura no mercado. Isso se devido às questões conservadoras do fundador. Muitas vezes, suas ideias são repassadas às gerações seguintes. A configuração de administração familiar tem sido alvo de muitos estudos de casos nos últimos anos. Os pequenos empreendedores são dotados de coragem para dirigirem seus próprios negócios e ficam expostos a responsabilidades sociais com os colaboradores e fiscais com o governo. Por isso, é importante a busca por conhecimentos para manter a longevidade empresarial.

A síntese de Gestão de Pessoas moderna preconiza valorizar e investir em competências, habilidades, trabalho em equipe, descoberta de lideranças e talentos.