COMO SER UM FRANQUEADOR?

Como ser um Franqueador?

01 – Como o sistema de franquia pode ajudar minha empresa a crescer ?

O franchising é uma das estratégias de crescimento que tem sido mais utilizada nos últimos anos por várias empresas, nos mais variados segmentos, interessadas em expandir seus conceitos e ocupar nichos de mercado no Brasil e no exterior.

Os principais benefícios que o franchising trás são:

Crescimento da Rede

O franqueador poderá expandir o número de lojas e agentes para seus produtos e serviços, com baixo investimento de capital, se comparado à montagem de uma rede própria. No sistema de franquias são os franqueados que aportam recursos na montagem de suas unidades, e o franqueador investe na montagem de uma estrutura de suporte à rede, a qual cresce na proporção do aumento do número de unidades. Portanto, as empresas franqueadoras têm uma grande atratividade financeira, com taxas de retorno bem interessantes.

Ocupação Territorial

O sistema de franquias permite que os produtos, serviços e principalmente, a marca tenham uma ocupação territorial mais rápida, comparando-se ao que se conseguiria através de filiais. Conquistar novos mercados faz parte da estratégia da maioria das empresas mundiais.

Fortalecimento da Marca

Por conseqüência da ocupação territorial ser mais abrangente, a projeção da marca se dá de forma mais intensa, e os recursos de mídia passam a ser muito mais explorados junto com uma política de marketing mais agressiva, fortalecendo assim, a marca, tanto a nível local, como regional e nacional.

Motivação Diferenciada

Em linhas gerais uma pessoa que se propõe a ser um franqueado de um determinado negócio esteja altamente motivada a maximizar seus resultados, especialmente se comparado a gerentes de operações próprias, os quais não fazem investimentos de recursos financeiros na operação. Isto torna os franqueados diferentemente motivados. Eles medem seu sucesso pelo retorno financeiro sobre seus investimentos e trabalham continuamente para melhorá-lo, contribuindo assim para o sucesso da franquia como um todo.

Economia de Escala

O fato de se trabalhar em rede faz com que a empresa franqueadora consiga negociar melhor com seus fornecedores, cujos benefícios devem ser repassados à sua rede de franquias.

Planejamento Estratégico

O franchising permite ao franqueador um gerenciamento sobre a operação franqueada, permitindo planejar inovações futuras enquanto os franqueados administram o dia a dia de suas operações.

2 – Quais são os pontos positivos e negativos da minha empresa se tornar uma franqueadora? É melhor eu abrir filiais ou fazer um projeto de franquia?

As principais vantagens e desvantagens de cada modelo de crescimento são:

Na Rede Própria

Vantagens:

Maior Lucratividade

Maior controle da operação

Centralização das decisões

Autonomia para fazer as alterações que desejar

Desvantagens:

Penetração de mercado mais lenta

Necessidade de capital próprio para crescer

Menor Poder de Ocupação de Territórios (Concorrência)

Dificuldade de entender a cultura local

Dificuldade de adequação ao perfil da região de atuação

Morosidade em implantar ações locais

Custo de operação maior

Logística adequada para atender aos clientes de outros locais

Necessidade de uma estrutura de gestão cada vez maior e mais onerosa

Necessidade de repasse dos custos indiretos para o preço final, dificultando / inviabilizando a aprovação de propostas

Problemas do dia a dia transferidos para a sede

Aumento da carga e riscos trabalhistas

Franquia

Vantagens:

Penetração de mercado mais rápida

Maior poder de ocupação de territórios (concorrência)

Motivação e habilidade do franqueado

Facilidade de entender a cultura local

Adequação ao perfil da região de atuação

Rapidez em realizar ações locais

Menos custos de operação

Logística adequada para atender aos clientes de outros locais

Necessidade de uma estrutura de gestão menor e menos custosa

Menos representatividade dos custos indiretos no preço final, facilitando a aprovação de propostas

Problemas do dia a dia são transferidos para o franqueado

Divulgação da marca de forma mais ampla

Redução da carga e riscos trabalhistas

Desvantagens:

Sistema de gestão trabalhosa

Menor flexibilidade no negócio

Exposição aos atos do franqueado

Socialização do Lucro

Escolha de um franqueado inadequado

Tendência do franqueado buscar independência a médio / longo prazo

Como eu sei que a minha empresa está preparada para se tornar uma franquia ?

A sua empresa pode se tornar uma franquia, quando atender muito bem aos seguintes pré-requisitos de franqueabilidade:

1- A sua marca é forte e possui um alto grau de prestígio ?

2- O seu conceito é um negócio de sucesso ?

3- É um negócio consolidado ?

4- Possui um diferencial competitivo reconhecido pelo mercado ?

5- Tem apresentado um bom índice de crescimento nos últimos anos?

6- O seu índice de lucratividade pode ser considerado dentro da média do seu segmento?

7- O know-how a ser franqueado já foi testado e é comprovadamente rentável ?

8- É um negócio que apresenta um retorno condizente com o investimento inicial?

9- O negócio apresenta condições operacionais possíveis de serem terceirizadas?

10- É um negócio que permite sua utilização em larga escala?

11- O conceito do seu negócio é promissor e durável (e não um modismo) ?

12- A sua empresa tem como filosofia manter um processo de inovação e desenvolvimento contínuo

13- A sua estrutura interna está capacitada a atender a rede que será construída

Quais as etapas a seguir para se tornar um franqueador ?

Para se tornar uma franqueadora, a empresa precisa passar por um processo de padronização, manualização e a elaboração dos documentos jurídicos. A isso dá-se o nome de Formatação da Franquia. Além de atender à Lei de Franquias brasileira (Lei 8.955/94) esta formatação define a relação dos parceiros com o franqueador.

A implantação do Sistema de Franquias para a sua rede divide-se em oito fases, cuja duração é de 06 a 12 meses:

1. Definição do Modelo do negócio: é a etapa mais importante do projeto, pois a correta definição do modelo é a diferença entre o sucesso e o fracasso do sistema. O segredo do sucesso de uma rede é o equilíbrio entre a rentabilidade para o franqueador e os franqueados.

2. Definição dos Tipos de Franquia

3. Desenvolvimento do Modelo Econômico: definição dos tipos de unidade, investimentos para implantação, taxas de franquias, royalties ou similar (sistema de comissão junto aos fornecedores), verba de publicidade, simulação de custos, projeções financeiras, prazos de retorno, etc.

4. Elaboração do Modelo Jurídico (Circular de Oferta de Franquia e os Contratos de Franquia dentro das determinações da Lei de Franquia )

5. Desenvolvimento do Manual da Franquia:

Procedimentos para a Implantação da Unidade Franqueada;

Procedimentos para a Operação da Unidade Franqueada;

Ações de Marketing / Publicidade

6. Elaboração do Sistema de Implantação para as Unidades Franqueadas

7. Desenvolvimento do Programa de Treinamento do Franqueado

8. Desenvolvimento do Sistema de Supervisão dos Franqueados

Economia de Escala:

O fato de se trabalhar em rede faz com que a empresa franqueadora consiga negociar melhor com seus fornecedores, cujos benefícios devem ser repassados à sua rede de franquias.

Como definir o perfil ideal do meu futuro franqueado ?

O Perfil do Franqueado é definido de acordo com as características pessoais, profissionais, sociais e econômicas mais adequadas ao seu tipo de negócio. A correta definição do perfil é fundamental, pois grande parte do êxito da unidade depende do futuro franqueado. É preciso encontrar parceiros cujos perfis sejam próximo à cultura do empreendimento.

Não se deve observar apenas a condição financeira do candidato, mas principalmente seus aspectos comportamentais. E, especialmente, que se faça um correto alinhamento de expectativas. É natural entusiasmar-se e acreditar nas boas perspectivas, porém é preciso ter a consciência de que problemas irão existir e que se a expectativa for exacerbada a decepção será muito grande e trará ruídos à parceria.

Portanto, o franqueado ideal é aquele que está dentro das perspectivas que a sua empresa tem para o presente e futuro e que não seja dependente e inseguro, que não fique em cima do muro, apenas esperando receber.

Perfil de franqueado não é algo fácil de se definir apenas com adjetivos bonitos, como aqueles que queremos que nossos filhos carreguem, para nos orgulharmos deles.

Quais os ganhos que eu terei sendo um franqueador?

Os ganhos de uma empresa franqueadora poderá advir das seguintes fonte: taxas de franquias, royalties ou similar (sistema de comissão junto aos fornecedores), fornecimento direto de produtos e outras, dependendo do ramo de atividade a ser franqueado.

Que estrutura eu vou ter que formar para atender a minha futura rede?

Num primeiro momento, a empresa poderá utilizar as pessoas da sua própria estrutura interna (em regime part time), para realizar as atividades inerentes a uma empresa franqueadora, assistindo os franqueados dentro das suas necessidades.

A médio prazo, a partir das receitas advindas com o sistema de franquias como um todo (taxas de franquia, royalties, repasses de comissão, etc.).

Algumas atividades poderão ser desenvolvidas por empresas terceirizadas, evitando-se assim, os custos com a efetivação de mão de obra específica.

E se algum franqueado não der certo?

O ideal é que o franqueado seja assistido pelo franqueador deste o primeiro dia da sua inauguração. Portanto, os problemas são identificados e solucionados a tempo. Caso hajam problemas mais complexos do que os rotineiros de qualquer operação, o Franqueador deve equacionar as soluções em consenso com o franqueado.

Se, mesmo assim o franqueado não estiver se adequando, pode-se substituí-lo por outro (que pode ser indicado por ele ou pelo franqueador), ou ainda, o próprio franqueador pode assumir a operação, visando comercializá-la futuramente ou não.

Caso haja algum litígio com meu franqueado, a minha empresa vai ser envolvida ?

Não há quaisquer vínculos de natureza empregatícia, societária ou associativa entre as partes, sendo o franqueado o exclusivo responsável por todas as obrigações, ônus e encargos advindos da administração de seu negócio e das obras realizadas em sua unidade franqueada, respondendo inclusive por eventuais perdas e danos causados a seus empregados e prepostos, bem como por ações que venham a ser propostas em decorrência de suas falhas ou omissões. O franqueado obriga-se a se identificar como franqueado independente em todo e qualquer material a que o público tenha acesso.

Quantas franquias eu consigo abrir em 02 anos?

Não existe um padrão de crescimento para uma franquia recém formatada. Durante o processo de formatação da franquia é feito um Plano de Expansão, aonde se define os mercados potenciais para instalação das unidades franqueadas, e como se deseja que a expansão ocorra, com qual velocidade e em que prioridade, sempre baseado na capacidade de atendimento à rede, logística e condições de suporte.

As primeiras unidades são as mais demoradas de serem comercializadas, pois os primeiros franqueados se sentem como cobaias da operação. Outro aspecto que inibe um crescimento mais acentuado no início, é a capacidade de atender às necessidades dos novos franqueados, pois o sistema de franchising ainda é novo na empresa franqueadora e as pessoas responsáveis pelo suporte à rede, ainda não estão acostumadas a isso.

Quais são os principais erros de avaliação de um futuro Franqueador?

É importante alertar que o Sistema de Franchising não é uma fórmula milagrosa de sucesso e ao implantar o sistema de franchising em sua empresa, o Franqueador deve estar atendo a alguns erros que são muito comuns nesta fase.

Os principais erros de avaliação de um Franqueador sobre sua rede franqueada são:

1. Desejo de crescer muito rápido

2. Abrir unidades de forma indiscriminada / sem critérios

3. Cobrar altas taxas de royalties

4. Não dar suporte inicial ao franqueado

5. Não fazer o acompanhamento do franqueado

6. Não trazer soluções para os problemas dos franqueados

7. Utilizar canais de distribuição concorrentes e de forma prejudicial à rede franqueada

8. Não fazer ações de marketing institucional

9. Perder o controle da rede

10. Perder espaço para a concorrência

Como eu sei que o meu franqueado vai estar seguindo os padrões estipulados ?

Existem várias formas de se acompanhar padrões de trabalho e a performance das unidades. Os sistemas de supervisão são desenhados para que possa administrar isso à distancia, tendo em vista um país continental como o Brasil e as dificuldades / custos de locomoção para visitas presenciais.

Quais os principais desafios que uma empresa franqueadora enfrenta no seu início ?

Existem várias formas de se acompanhar padrões de trabalho e a performance das unidades. Os sistemas de supervisão são desenhados para que possa administrar isso à distancia, tendo em vista um país continental como o Brasil e as dificuldades / custos de locomoção para visitas presenciais.

1. Poder sobre franqueados: o franqueador tem um poder diferenciado sobre os franqueados, pois os mesmos não são seus empregados. É importante ter em mente que os franqueados são empreendedores e, de certa forma, independentes, proprietários e gestores de seus negócios.

2. Perfil do franqueado: o franqueador deve estar ciente de que a má escolha de franqueados é uma das principais causas do fracasso de redes de franquias. Portanto, deve-se conceder a franquia somente a franqueados totalmente dentro do perfil desejado.

3. Alteração de estratégias: empresas convencionais podem mover-se mais agilmente para modificar suas estratégias. Porém, com uma rede franqueada isso pode levar mais tempo, ser mais trabalhoso e a velocidade de resposta ficar comprometida. O franqueador deve fazer as mudanças na franquia de forma cautelosa, especialmente se os franqueados acharem que o seu público cativo estará sendo afetado ou a sua lucratividade.

4. Planejamento de canais de distribuição: é importante que haja um bom Planejamento de Canais de Distribuição, com estratégias distintas e diferenciadas, minimizando eventuais conflitos de interesses com possíveis outros canais de distribuição utilizados pela rede franqueadora. Fonte: Global Franchise

MAURICIO HASBENI DE MELO

Advogado/Consultor Empresarial/Coach e Mentor para Negócios

Graduado pela Faculdade de Tecnologia (FATEC/UNESP).
Graduado pela Faculdade de Direito da Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP).

Especialização em Direito Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Especialização em Políticas Públicas pela UNIBEM. 

Criador e Coordenador do Clube do Empreendedor.

Consultor Estratégico de Marketing e Vendas.
E-mail: hasbeni@gmail.com

Expandir seu negócio por meio de franquias

Por Diego Simioni

Fazer a empresa crescer por meio de franquias é uma opção interessante para empresários que não possuem o dinheiro necessário para abrir mais unidades próprias, segundo especialistas.

No entanto, antes de estruturar o negócio e começar a vender unidades a terceiros, é preciso conhecer e mapear as operações, para oferecer o suporte adequado ao franqueado.

Para uma expansão bem-sucedida, segundo consultores ouvidos pelo UOL, o negócio deve ter, pelo menos, um ano de funcionamento e uma unidade própria.

Pré-requisitos

Dessa forma, de acordo com os especialistas, é possível avaliar um ciclo completo da empresa, saber se há sazonalidade e testar outros produtos e serviços para compensar eventuais períodos de baixo movimento.

Ter uma marca forte, um modelo de negócio que possa ser reproduzido em qualquer lugar e que ofereça os mesmos resultados em todos eles são pré-requisitos para transformar uma empresa em franquia, de acordo com os consultores.

Veja, abaixo, o passo a passo para transformar um negócio próprio em franquia:

1) Registro de marca

Apesar de os especialistas recomendarem que toda empresa faça o registro de sua marca antes de começar a funcionar, nem sempre isso ocorre, segundo André Friedheim, da Francap, consultoria especializada em formatação de franquias. No mercado de franquias, no entanto, o registro é obrigatório.

“No franchising, o uso de uma marca é cedido a terceiros mediante a assinatura de contrato, portanto, é fundamental que ela seja protegida para evitar o uso indevido por pessoas de fora da rede”, afirma Friedheim.

2) Diagnóstico da empresa

Nesta etapa, é necessário avaliar qual é o conceito do negócio, quais são os produtos ou serviços vendidos e qual é o público-alvo. Também é importante definir a identidade visual que será utilizada por toda a rede, avaliar quais são os concorrentes diretos e indiretos, mapear os pontos fortes e quais seriam os riscos do negócio.

“Existem 2.703 marcas de franquias no Brasil, segundo a ABF. É necessário ter um diferencial para não ser mais uma no mercado”, afirma João Augusto Bueno, da Fabrica3, consultoria de formatação e expansão de redes.

3) Análise financeira

Verificar as receitas e as despesas é importante para saber quanto a franqueadora deverá cobrar de taxa de franquia, de fundo de publicidade e de royalties para manter a rede. Os royalties podem ser um valor fixo mensal, uma porcentagem sobre o faturamento ou sobre o volume de produtos adquiridos, se a franqueadora for fabricante dos itens comercializados.

“A análise deve considerar as taxas praticadas pela concorrência e se o negócio continuará sendo lucrativo, tanto para o franqueado como para a franqueadora, após o pagamento desses valores. Em alguns casos, chega-se à conclusão de que o negócio não é viável como franquia”, diz Diego Simioni, da GoAkira, consultoria especializada em franquias.

Ele cita como exemplo negócios que vendam produtos baratos, mas que exijam muitos treinamentos. Como o custo para treinar a equipe será alto, os royalties que mantém a rede também serão, o que pode prejudicar a lucratividade do franqueado.

4) Plano de expansão

Depois de analisar o mercado e a concorrência, é hora de definir em que cidades ou região as franquias devem ser instaladas. Segundo Bueno, o cuidado com as primeiras franquias deve ser grande, pois, se tiverem sucesso, elas serão responsáveis pelo crescimento da rede.

“O ponto deve ser escolhido com cautela e o negócio precisa ser acompanhado de perto para dar certo. Por isso, o indicado é que a expansão comece em um único eixo, para baratear e facilitar treinamentos e visitas de supervisão.”

O empresário pode registrar um novo CNPJ ou alterar o contrato social da empresa já existente, incluindo as atividades da empresa franqueadora, de acordo com Simioni.

“Ter um novo CNPJ é recomendado, pois o regime tributário para a empresa franqueadora pode ser diferente do regime para o negócio que já existe”, afirma.

5) Manuais de processos e gestão

Eles devem mostrar ao franqueado como tocar o negócio, desde a padronização da cor das paredes, como o produto ou serviço deve ser feito, como os funcionários devem ser recrutados, até a gestão do fluxo de caixa.

“Nesta etapa, o empresário também deve estruturar os programas de treinamento para os franqueados e suas equipes”, diz Friedheim.

6) Estrutura jurídica

Envolve a redação da COF (Circular de Oferta de Franquia), que é apresentada ao candidato e deve conter informações específicas previstas na lei de franquias, como nome e contato de franqueados, unidades que fecharam etc., do pré-contrato e do contrato de franquia.

“A consultoria jurídica fará a blindagem da empresa contra eventuais riscos, como um franqueado que sai da rede após adquirir conhecimento sobre o negócio e abre uma empresa concorrente”, afirma Bueno.

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OS DIREITOS E OBRIGAÇÕES DE QUEM ENTRA NUMA FRANQUIA

Por Lyana Bittencourt
Embora a franquia seja uma empresa independente, com autonomia administrativa e financeira, ao assinar o contrato, o franqueado deve estar atento aos direitos e obrigações inerentes ao franchising e às peculiaridades da própria rede de franquia, que podem variar.

O franchising tem por definição o direito de uso de marca associado à transferência do know-how da franqueadora – replicando um negócio de sucesso, e dessa definição são extraídos os principais direitos e obrigações.

Em relação à marca, o franqueado passa ter o direito de uso de uma marca preferencialmente já consolidada e forte, contudo, de forma limitada, restrita ao objeto do contrato que assinou e na forma determinada pela franqueadora. A marca é o bem mais valioso da franqueadora, e consequentemente gera muitas obrigações ao franqueado no sentido de protegê-la de qualquer mau uso ou uso indevido.

É pela marca, não somente, mas também, que se justifica o pagamento dos royalties, que é em geral a forma como o franqueado remunera a franqueadora.

Por outro lado, em relação à transmissão do know-how, extraímos outros direitos e obrigações para o franqueado. O principal direito é o de ter acesso à metodologia do negócio desenvolvido pela franqueadora, ser capacitado para o desenvolvimento de sua franquia, poder contar com o apoio da franqueadora para esclarecimentos e suporte.

Mas o know-how confere ao franqueado também obrigações, tais como, seguir os padrões estabelecidos pela franqueadora, o que relativiza a liberdade de condução do negócio pelo franqueado, tanto em relação à operação em si, como a gestão, marketing, mix de produtos e serviços.

O know-how transmitido pela franqueadora também é remunerado pelos royalties no decorrer da relação, e, no inicio da relação, pela taxa inicial de franquia.

Cabe ao franqueado ainda na condição de candidato a uma franquia, ao receber a COF (Circular de Oferta de Franquias) com o respectivo Contrato de Franquia, e em algumas redes, também o pré-contrato de franquia, anexos, dedicar um tempo para a análise de todas as obrigações e deveres do franqueado e da franqueadora, contidos nesses documentos.

Tudo o que gerar dúvidas ou desconforto deve ser tratado e esclarecido antes da assinatura desses instrumentos. Assinar o contrato pensando que depois vai resolver estas questões pode ser o início de conflitos no futuro.

É muito importante que o futuro franqueado se atente ao que será oferecido pela franqueadora, como apoio e suporte aos franqueados, e avalie também até que ponto esses serviços vão suprir sua inexperiência para operar o negócio.

Lembrando que, se o franqueador se compromete em fornecer determinados suportes, constantes na COF e no contrato, isso tem força de lei e deve ser seguido. O mesmo se aplica às obrigações do franqueado.

A relação entre franqueadora e franqueado deve ser vista sempre como de interdependência e ganha/ganha. A franqueadora precisa da força de trabalho do franqueado para ocupar mais mercados, e o franqueado precisa do apoio da franqueadora para empreender com sucesso o negócio de franquia em que entrou, para que ele se rentabilize e ofereça o retorno do capital investido.

Enfim, todos os direitos e obrigações do franqueado são relacionados à marca e ao know-how, buscando preservar as características do negócio que já deram certo para a franqueadora, de modo que o franqueado otimize seu investimento, cometendo menos erros e maximizando resultados.

FONTE: http://www.suafranquia.com/artigos/gurus/os-direitos-e-obrigacoes-de-quem-entra-numa-franquia.html

Como tirar uma franquia da falência

Por Priscila Zuini 

Franqueados contam como conseguiram recuperar negócios do buraco

As franquias brasileiras tiveram taxa de mortalidade de 3,7% no ano passado, bem abaixo dos quase 30% para negócios independentes. Por isso, as franquias são a escolha de muitos empreendedores na hora de ter o próprio negócio. “Muita gente compra franquia e acha que os problemas estão resolvidos”, diz André Friedheim, consultor da Francap. Mesmo com baixas taxas de falência, a franquia tem riscos que podem acabar virando prejuízo para o franqueado.

Para Maurício Galhardo, da Praxis Business, dois pontos são cruciais na gestão de franquias. “Eu acho que existem duas causas principais: vender pouco ou gastar muito. O franqueado pode vender pouco por estar em uma localização equivocada, mal preparo ou estratégia de marketing mal feita, assim como pode gastar muito por uma negociação errada do imóvel, equipe inchada, pouco produtividade ou estoque muito grande de produtos”, afirma. O fato é que os problemas aparecem e o franqueado precisa agir rápido para salvar o negócio.

Para ajudar, as franqueadoras costumam ter uma equipe de “UTI”, que tem a tarefa de salvar a unidade. Muitas vezes, o salvamento depende de um novo fôlego, financeiro e de gestão. A Ortodontic Center, por exemplo, ativou a equipe de UTI para recuperar uma unidade em Santa Catarina. Os sócios deixaram o negócio nas mãos dos funcionários a ponto de um dos franqueados de mudar para o Japão. “O meu tio era um dos sócios. Ele tentava conversar por Skype, mas a coisa não andava igual. Entre 2013 e 2014, eu e meu marido viemos para cá”, afirma Kauana Diniz, nova franqueada de São José.

Com suporte da consultora de campo, a dupla viu que o maior problema era atrair clientes. “Era feita toda a compra dos materiais para fazer o trabalho, mas não tinha cliente. Vimos que o problema estava no funcionário. Eles estavam cheios de mania, não perguntavam, faziam por conta própria. Fizemos reciclagem, para dar treinamento novo e tirar quem não se enquadrava”, diz Kauana. Na época, o faturamento saltou de R$ 28 mil para R$ 55 mil. “Dobramos o número de pacientes em questão de dois meses”, diz.

A recuperação da clínica mostra que dedicação e foco ainda são imprescindíveis para fazer a empresa crescer. “Continuo achando o perfil do franqueado um fato muito importante para o sucesso. No Brasil, muitos ainda são mal selecionados e mal capacitados. Nos EUA, se gasta muito dinheiro nos processo de implantação, porque isso evita futuros problemas”, afirma.

Na rede de escolas de capacitação Cebrac, a troca de comando foi essencial para salvar a unidade de Apucarana, no interior de São Paulo. Diogo Palmieri conseguiu aumentar de 60 para 600 o número de matrículas em um ano. “O ex-proprietário me ligou e ofereceu para assumir a unidade. Ele tinha perdido o gás e nem tinha poder de investimento”, diz.

Entre os problemas, Palmieri encontrou uma estrutura física precária, com salas e equipamentos velhos. “A escola não faturava nem para pagar o aluguel. Tinham 30 lâmpadas queimadas e a gente precisou reformar, além de treinar e motivar a equipe. O faturamento de R$ 7 mil foi para R$ 70 mil. Foi surpreendente até para nós”, afirma Palmieri.

Evitar a falência é também função e interesse da franqueadora. Hoje, além das equipes de UTI, as redes usam os consultores de campo para não perder negócios. “É o monitoramento feito pelo consultor de campo que vai mostrar esses problemas. Ele não pode ser um auditor para verificar padrões. Ele tem que ir lá fazer o franqueado ganhar dinheiro, mostrar como fazer boa gestão de pessoas. É ajudar o franqueado a ser empresário e gestor”, diz Galhardo.

O franqueador também pode ajudar divulgando informações da rede e do mercado. “Ter comparações é importante. Você percebe se está é problema interno ou de mercado. O franqueador deveria divulgar rankings para que o franqueado tenha noções de como está comparado a média. E é papel do franqueado buscar informação no mercado que ele atua”, afirma Friedheim. Para Palmieri, entusiasmo também é um fator relevante. “A pessoa precisa ter dedicação e amor ao negócio. Trabalhar muito e acreditar”, diz.

OS PRINCIPAIS ERROS DOS BRASILEIROS NO VALE DO SILÍCIO

EXPERIENTE EMPREENDEDOR NA REGIÃO, REINALDO NORMAND ESCREVEU UMA ESPÉCIE DE GUIA PARA BRASILEIROS QUE SE AVENTURAM NA TERRA DO GOOGLE E DO FACEBOOK 

Quando se mudou para San Francisco em 2006, o mineiro Reinaldo Normand já tinha um currículo recheado para um empreendedor digital brasileiro, responsável por comandar projetos na China, Japão e EUA. No coração do Vale do Silício, porém, Normand tinha em mãos um desafio mais amplo: junto à americana Qualcomm e a brasileira Tec Toy, comandaria a criação de um novo console, voltado principalmente ao mercado emergente. Quando o produto resultante do esforço, o Zeebo, chegou às prateleiras, ficou longe do impacto esperado. O console não vendeu bem e, em vez de salvar uma Tec Toy endividada, afundou-a ainda mais. Com o Zeebo enterrado, em vez de voltar ao Brasil, ficou no Vale com a sensação que “poderia aprender mais aqui”. Desde então, Normand fundou a startup Satomi, focada em design, e virou uma espécie de guia para empreendedores brasileiros que se aventuram na região onde surgiram algumas das maiores empresas de tecnologia do mundo, da Atari à Tesla, da Apple ao Google, do Facebook ao AirBNB.

Desde 2011, a quantidade de contatos dos brasileiros indo ao Vale do Silício para tentar a vida aumentou muito. A migração, porém, escondia algumas armadilhas: o brasileiro ia para a região mais tecnológica do mundo com uma visão totalmente errada dela. “As pessoas não têm a menor ideia de como o Vale do Silício e a cultura de startups funciona. É um outro planeta, diferente da realidade brasileira”, afirma.  Baseado nestas interações, Normand escreveu o e-book “Vale do Silício” (gratuito, disponível em www.valedosilicio.com), que se apresenta como uma porta de entrada para quem, tal qual ele, queria desbravar a região. Nesta entrevista, Normand fala sobre os principais erros desta incursão por parte de empreendedores brasileiros, analisa a cultura de tolerância ao fracasso que permeia a região e explica por que só abrir uma filial em San Francisco não garante sucesso a ninguém.

Qual é o principal erro dos empreendedores que se mudam para o vale hoje pensando em empreender?

O erro mais comum do empreendedor iniciante é achar que, vindo para cá, sua startup irá conseguir dinheiro fácil de investidores. Não poderia estar mais enganado. O ambiente aqui

é pelo menos umas cem vezes mais competitivo que o brasileiro. É preciso assimilar a cultura local para poder ser aceito no Vale. Isso leva anos. Outro problema que vejo frequentemente é a falta de produtos ou serviços competitivos fora do Brasil. Se sua empresa não foi pensada para competir globalmente, não adianta estar no Vale do Silício.

Neste caso, o tamanho do mercado interno no Brasil funciona como uma armadilha. Quais são bons exemplos de startups brasileiras que foram para o Vale e se mostraram competitivas?

Não existem startups brasileiras que vieram para o Vale e se tornaram competitivas internacionalmente; ainda. Como eu disse acima, vir para o Vale não mudará muita coisa na startup se ela não entender como funciona este lugar e assimilar sua cultura.

Por que escrever um livro sobre sua experiência no Vale do Silício?

Pela minha história e por viver em São Francisco, sou procurado frequentemente por empreendedores, funcionários públicos e executivos que querem saber mais sobre o Vale do Silício. Afinal de contas, esta região produz as startups mais influentes e inovadoras do planeta e há um enorme interesse  em aprender sua fórmula de sucesso. Nestas conversas, e para minha surpresa, constatei que a maior parte das informações que eu compartilhava era considerada inédita e valiosa.  As pessoas não têm a menor ideia de como o Vale do Silício e a cultura de startups funciona. É um outro planeta, diferente da realidade brasileira.

O livro surgiu desta constatação. Acho que a metodologia de sucesso do Vale pode ser útil para empreendedores iniciantes, empresas e até governos. Meu objetivo é atingir o maior número de pessoas possível e compartilhar tudo o que eu aprendi. Por isso, escolhi o formato gratuito.

O brasileiro que vai para aí acha que o Vale opera de que forma? De onde o brasileiro tira esta ideia?

Para ser justo, não é só o brasileiro que não entende o Vale do Silício. Até mesmo dentro dos EUA as pessoas têm dificuldades de entender este lugar pois ele opera com regras muito diferentes das existentes no resto do mundo. É um fenômeno único.

O problema é basicamente de educação. Ainda utilizamos as teorias gerais da administração e do marketing desenvolvidas no século XX. Elas funcionaram muito bem em indústrias antigas, mas não são mais aplicáveis na nova economia digital. Na minha visão, a metodologia de funcionamento das startups vai ser aplicada em todos os setores da economia daqui a 20 anos, simplesmente porque a tecnologia vai provocar disrupturas em todas as indústrias.

Nos últimos anos, o interesse dos brasileiros cresceu pelo Vale?

Sim, desde 2011 o interesse subiu muitíssimo. Principalmente vindo de empresas que buscam encontrar a "fórmula da inovação”, uma contradição em termos.

Por que? Muita empresa acha que é só abrir uma filial em San Francisco para explodir em vendas?

Porque não existe fórmula da inovação. Isto é uma falácia. Inovação vem da cultura da companhia. Muitas empresas acham que abrir uma filial no Vale do Silício as tornará inovadoras e isso não é verdade.

Há centros de inovação no Brasil que se gabam de ser o Vale do Silício brasileiro, como Belo Horizonte, São Paulo, Recife e Campinas. Quais destes centros se aproxima mais, em infra-estrutura e cultura empreendedora, com a região americana?

Em primeiro lugar, gostaria de dizer o quanto aprecio o trabalho dos empreendedores e investidores brasileiros para transformar a cultura do Brasil em todos estes centros citados. É louvável e eu os saúdo. Entretanto, embora tenha havido um progresso considerável nos últimos 3 anos, nenhum destes centros ainda chega perto do Vale do Silício. Há uma distância de pelo menos umas duas décadas entre o que é feito no Brasil e o que acontece aqui. A razão principal é cultural; e eu tento explicar no livro como isso pode ser mudado. É um processo de longo prazo onde o foco tem que ser em educação, mudança de mentalidade e em idolatrar os “role models”.  Levará décadas.

A tolerância ao fracasso, fundamental na trajetória do empreendedor americano, já existe na cabeça dos empreendedores brasileiros?

Para ser justo, acredito que esta tolerância exista na cabeça de alguns corajosos empreendedores brasileiros. Mas o problema é que ela tem que ser estendida ao resto da sociedade incluindo empresas, investidores e imprensa. Ser julgado por erros que cometeu paralisa a inovação e destrói o ecossistema. Veja o caso do Eike Batista. As pessoas deveriam ser julgadas pelo que aprenderam com os erros. Errar todo mundo erra, é a coisa mais normal do mundo.

Mas errar do tamanho do Eike? Tratá-lo com o mínimo de desconfiança não seria natural depois que muita gente perdeu tanto dinheiro?

Claro, mas o  caso do Eike é complexo. De um lado, ele foi brilhante, teve uma visão de Brasil que talvez tenha sido inédita na nossa história. Pensou grande e fez acontecer. Do outro, ele prometeu mais do que conseguiu entregar, o que gerou todos os seus problemas. Um clássico problema de execução. Mas não é porque ele falhou que devemos crucificá-lo como um vilão, a não ser que tenha havido fraude. E isso só a justiça poderá esclarecer.

Investir no mercado de ações ou em startups é uma atividade de alto risco. Perder dinheiro como investidor ou assistir companhias quebrarem faz parte do jogo do capitalismo. No Vale do Silício, 90% das startups irão fechar as portas.

Um sujeito nasce empreendedor ou seu entorno influencia esta formação?

Na minha visão, o empreendedor já nasce com uma tolerância ao risco e uma forma de pensar diferentes da maioria da população. Entretanto, para que o empreendedor aflore, é necessário um ambiente que entenda e estimule estas diferenças. Eu vi muita gente boa por aí que nunca seguiu o caminho do empreendedorismo por ter sido ridicularizada em suas idéias ou ideais. É terrível. Só quem passou por isso sabe como é. É um bullying societal.

Esta falta de experiência impacta a qualidade do empreendedor brasileiro?

Falta de experiência se conserta com experiência. Não é este o problema do empreendedor brasileiro, que é talentoso. O problema é o ambiente, que parece ainda estar com uma mentalidade da década de 80.  É difícil tentar algo novo e inovador sem suporte dos outros entes do ecossistema. O Brasil, na minha visão, jamais aderiu à globalização. É um mercado ainda muito fechado, caipira, onde ser amigo do Rei é mais valioso do que produzir.

Enquanto não se mudar esta cultura, não progrediremos na mesma velocidade do resto do mundo. E continuaremos a exportar commodities.

Depois de criar o Zeebo, se envolveria de novo em um projeto de hardware no Brasil?

Não. Hardware não é complicado de fazer, tecnicamente falando. O problema é gerenciar  o “supply chain”, capital de giro e os canais de distribuição. Quando se faz hardware, 90% do processo está nas mãos de terceiros, que você não controla. O risco é muito mais alto.

Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Tecnologia/noticia/2014/11/os-principais-erros-dos-brasileiros-no-vale-do-silicio.html

O que é Bootstrapping?

Existem várias definições para Bootstrapping, como você pode conferir na Wikipedia, mas eu vou falar aqui somente sobre a definição relacionada à empresas. A palavra em português significa "alça de botas" e o significado veio de uma metáfora que dizia "puxar-se para cima com suas próprias alças de botas" como sendo algo impossível. A partir da novela Ulysses em 1922, o termo Bootstrapping começou a ser utilizado com outros significados e se cunhou como uma metáfora para "processos auto-sustentáveis que funcionam sem ajuda externa".

No que diz respeito à empresas e negócios, podemos dizer que:

Bootstrapping é o ato de iniciar uma empresa sem investimento externo, ou seja, usando os seus próprios recursos e preferencialmente pouco dinheiro.

Essa é a melhor definição que eu consegui chegar. Em alguns lugares, você vai ler que Bootstrapping é também o ato de iniciar uma empresa com pouco investimento externo, neste caso, trata-se de empréstimos de familiares e amigos ou até mesmo de banco, mas nunca de  investidores.

O que isso quer dizer?

Significa que o empreendedor que inicia um novo negócio realizando Bootstrapping, não busca investimento externo no momento da criação da empresa e viabiliza tudo com seus próprios recursos (tempo e dinheiro). Além disso o termo está relacionado ao fato de gastar pouco dinheiro. Um empreendedor rico que investe deliberadamente milhões de reais para iniciar o seu negócio, não está realizando Bootstrapping.

Como é possível empreender com pouco dinheiro?

Existem basicamente duas maneiras. São elas:

Jornada Dupla - Nesta modalidade o empreendedor se mantém empregado em outra empresa. Financia o seu próprio negócio com parte do seu salário e dedica às noites e os finais de semana para trabalhar no seu negócio.

Reserva Financeira - Nesta modalidade o empreendedor cria uma reserva financeira, em geral guardando dinheiro do seu salário. Quando sua reserva atinge um valor que considera seguro para iniciar seu negócio, ele pede demissão e investe todo o seu tempo e o dinheiro da reserva para iniciar sua empresa.

Por que empreendedores escolhem fazer isso?

A resposta é simples: Liberdade.

Normalmente ao aceitar capital externo, o empreendedor ganha um sócio que invariavelmente fica sob algum controle e não permite que ele empreenda da maneira que acha de que deve ser feito.

Fazendo Bootstrapping, o empreendedor tem a liberdade para desenvolver a empresa como quiser e fica livre para aplicar sua própria visão, tentar de diversas maneiras e por fim realizar o seu sonho, até que ele não seja tão rentável do ponto de vista de um investidor.

Conclusão

Não é à toa que a origem da palavra veio de um significado de algo impossível. No primeiro momento realmente parece que é muito difícil conseguir montar uma empresa de sucesso desta maneira, mas diversas empresas são criadas assim e muitos empreendedores nem sabem que estão realizando Bootstrapping.

Fonte: http://rafael.adm.br/p/o-que-e-bootstrapping/