Como treinar seus vendedores: 6 pontos que você deve observar

Por André Siqueira

O departamento de vendas é sempre um propulsor para qualquer empresa, afinal empresa que não vende não resiste. Quando falamos de crescimento e contratações, um dos grandes desafios da área está em manter a constância dos vendedores mais experientes ao mesmo tempo em que é preciso ensinar aos novatos como obter as metas desejadas. Um treinamento bem feito é fundamental e quanto mais complexa for a venda, mais se faz necessário um time bem preparado.

De acordo com uma pesquisa realizada com o ES Research Group entre 85% e 90% dos treinamentos de venda perdem o impacto depois de 3 meses, fazendo com que todo o recurso investido seja desperdiçado, na maioria das vezes por conta de falhas no planejamento, na adequação do conteúdo e na forma de treinar.

Mas calma! Não é preciso contratar grandes nomes do mercado para desenvolver novas metodologias e nem gastar grandes quantias com consultores para implementar um novo conceito de treinamento. Se hoje sua empresa já tem algum modelo definido, basta analisá-lo, identificar os pontos de mudança, testar e realizar as alterações.

Nesse post vamos abordar 6 pontos que vão te fazer analisar o modelo de treinamento da sua empresa e como ele pode alavancar seus resultados finais.

1- Alinhar as necessidades de aprendizagem com os resultados esperados

Esse deve ser o ponto de partida de qualquer modelo de treinamento. Primeiro, tenha claros os objetivos com a equipe de vendas e também qual o nível de expectativas que existe para o time. Ao mesmo tempo é importante entender quais conhecimentos, habilidades e atributos seu time de vendas precisa para alcançar esses resultados.

O segundo passo é entender o potencial individual de cada um na equipe, descobrir em que ponto cada vendedor tem mais facilidade/dificuldade e imaginar como cada um deles vai estar quando atingir o final do treinamento. Dessa maneira, conhecendo onde seu time está, quem são as pessoas que estão com você e onde quer chegar fica mais fácil entender o quanto de esforço será necessário durante o treinamento.

2 – Dominar temas relacionados ao produto é tão importante quanto as habilidades técnicas para vender

A maioria dos treinamentos em vendas que você provavelmente já viu estão focados em desenvolver habilidades técnicas e deixam de lado o conhecimento estratégico relacionado ao produto. Existem dezenas de conteúdos e teorias sobre o assunto prontas para serem entregues aos seus representantes para que eles aprendam um pouco mais sobre as teorias do processo de vendas, mas a técnica por si só não faz o vendedor.

Imagine a seguinte situação: você entra em contato com uma empresa com o objetivo de adquirir um software de gestão integrada para sua organização e rapidamente é repassado para o comercial, onde uma pessoa elegante, carismática e de boa comunicação começa a conversar com você. Ela faz perguntas e comentários generalizados, mas que ajudam a quebrar o gelo entre os dois e te deixar mais a vontade para falar – até aí nada de mal com a técnica. Quando a discussão se torna mais estratégica você percebe que o vendedor começa a repetir argumentos e sente que ele está tentando disfarçar a falta de entendimento.

É possível notar que essa pessoa tem conhecimentos de detalhes técnicos, mas não tem conhecimento em gestão integrada, não é capaz de perceber como o produto se adapta à realidade da sua empresa e tem dificuldades em mostrar como o seu produto já melhorou o dia-a-dia de outros clientes.

Consegue perceber por que o vendedor, além das boas práticas de vendas, precisa conhecer tudo que cerca seu serviço ou produto? Para conseguir avançar na venda de um produto mais complexo é preciso que ele entenda e se atualize nos seguintes fatores:

- Qual é a proposta de valor da sua empresa
- Como o mercado está recebendo esse tipo de produto
- Qual é a dinâmica que o seu produto afeta na empresa dos clientes
- Quais necessidades que sua empresa está suprindo atualmente
- Todos os aspectos técnicos que cercam o produto
- Seus concorrentes e o que eles oferecem

É normal que com o tempo, de forma natural, os vendedores melhorem seus conhecimentos dos pontos citados, mas você não deve esquecer de estimulá-los desde o primeiro momento do treinamento. Seja estimulando em conversas de time, coaching ou através de relatórios de histórico.

3- Avaliar desde o início e fazer disso um processo constante

Desde o primeiro momento é importante que o vendedor seja avaliado e receba feedback, seja ele positivo ou a melhorar. A intenção inicial é fazer a avaliação de conhecimento e habilidades técnicas com o objetivo de equalizar aos mínimos requeridos pela empresa para, com isso, desenvolver o que falta e depois potencializar o que já existe.

Um vendedor pode, por exemplo, ser uma pessoa motivada e com boa postura para falar, enquanto falta segurança. Esse fato vai levar o cliente a conduzir toda a negociação e o vendedor, com necessidade de aprovação, não vai passar o que seu produto ou serviço realmente representa.

É importante criar uma avaliação sistêmica e contínua e que de alguma maneira também estimule a autoavaliação. Um ótimo espaço para que esse estímulo aconteça é a reunião de equipe que deve ir além da discussão de metas: é um ótimo espaço para abordar os desempenhos individuais, práticas que geraram bons resultados na semana e, também, identificar o que deu errado para mudar as futuras abordagens. Com uma conversa livre o próprio vendedor se sente mais a vontade para abordar, mesmo que internamente, seus pontos mais fracos.

4- Ter processos bem definidos

Criar processos não significa engessar ou limitar os vendedores.

Processos são como guias de ação, sem eles a empresa pode perder o foco. Quando as pessoas sabem como agir, se tornam mais eficientes, uma vez que não precisam ficar criando uma nova abordagem a cada dia. Além disso, criar processos definidos, permite que sua empresa possa medir os resultados de cada um etapa de forma objetiva e só assim vai conseguir gerenciá-los com qualidade. Uma boa dica para melhor os processos de vendas é encontrar o que cada vendedor tem feito de melhor em cada etapa e passar para o resto do time.

5- Usar treinamentos que vão além da teoria

Esse é um dos pontos mais difíceis em qualquer empresa que está em crescimento. Com a necessidade de treinar mais vendedores e de forma mais autônoma, muitas empresas acabam caindo na ideia de gerar guias, livros, vídeos e muitos outros materiais que em teoria são mais efetivos para atender a um volume maior de novos representantes.

O que em alguns casos passa despercebido é que um adulto não aprende da mesma maneira que uma criança: ele precisa de mais prática para fixar o conhecimento. Isso quer dizer que ler um vasto material de boas praticas de venda não vai durar muito tempo na “cabeça”. Um treinamento eficiente deve engajar, é aquele que fornece exatamente o que o time precisa em suas situações reais e por um treinador que é respeitado pelos vendedores.

Além disso, o conteúdo pode ser distribuído através de simulações, estudos de caso e o atendimento acompanhado trazendo assim a prática no dia-a-dia dos vendedores, possibilitando o feedback e correções necessárias.

6- Manter o conhecimento e transferi-lo para frente

É comum que muitos profissionais excelentes nas vendas passem pela empresa, desempenhem grandes resultados e que quando deixam a empresa todo o conhecimento desenvolvido até ali não seja passado para o restante da equipe.

Um dos maiores prejuízos para o setor de vendas é ter em mãos as boas práticas de vendas e perdê-las com o tempo. Para evitar essa situação, é preciso implementar uma boa gestão do conhecimento focada no compartilhamento das boas práticas e retenção delas para o futuro. Além disso um modelo de coaching próximo e eficiente faz com o que o conhecimento seja replicado no dia-a-dia facilitando a gestão. .

Vale lembrar sempre: um excelente produto ou serviço não é nada na mão de um vendedor despreparado!

Clientes inativos: Como recuperar

Por Eng. Antônio Quinteros A.

Os Clientes estão cada dia, estão mais bem informados, são mais inteligentes, estão mais seguros e muito mais inconstantes.

Sem dúvida trocam de rumo e de fornecedores à vontade, mesmo assim encontramos muitas empresas que continuam decepcionando constantemente os seus clientes e pouco se importam, quanto estes os abandonam, poucas são as empresas toma a iniciativa de reconhecer, entender ou estudar como não perder mais clientes, este número é significativo, me atrevo a comentar que isto é um erro fatal, porque solucionar a “fuga de clientes“ vai permitir descobrir novas oportunidades de aumentar o faturamento. Quando as empresas tomem consciência e assumam o que a perda de uma cliente representa, começarão a dar a devida atenção a este problema.

Somente algumas poucas empresas tem uma base de dados ou CRM (sistema de relacionamento com o cliente), que organiza e através da qual conseguem prestar atenção a pre-movimentação e movimentação migratória que se produz dentro dela, por outro lado devemos considerar que existe uma quantidade alarmante de empresas, que não só desconhecem a quantidade de clientes que perdem como não tomam nenhuma providência ou ação para recuperá-lo, há empresas que perdem por ano entorno de 20% a 30% de seus clientes.

É interessante captar a cada ano uma quota maior de clientes no mercado, mas se pela porta estão ingressando novos clientes, pela janela estão escapando os antigos se esta equação cresce sem controle chegará um momento onde teremos o desequilíbrio.

Identifique seus clientes perdidos ou inativos na sua base de dados
Análise a causa que provocou esta ação, um por um ou por grupos com o mesmo problema.
Planifique e crie ações de recuperação. Um a um ou por grupo com problemas semelhantes.
Acompanhe e melhore as ações através de chamadas telefônicas e após se for necessário visitas.
Prevenção e construção de relacionamento para as segundas oportunidades como também corrigindo os erros inicias para que não se repita e haja a perda de mais clientes.
Mantenha contato periódico com seus clientes conforme sua curva ABC, por exemplo, os que mais contribuem visita periódica, quinzenal, mensal e etc., os que menos contribuem e-mails mensais e visitas trimestrais.

7 boas perguntas de recrutamento e seleção de vendedores ou Pega-Pangaré

Por Raúl Candeloro

Uma das coisas que pedimos aos alunos no módulo de Recrutamento e Seleção de Vendedores do GEC, meu curso on-line de Gestão de Equipes Comerciais, é que nos contem quais “perguntas poderosas” eles usam nas entrevistas com candidatos.

Com o passar do tempo, passei então a colecionar perguntas e acabei criando um arquivo que complementa as perguntas que eu recomendo que sejam feitas nas entrevistas (sempre mais de uma!) de seleção.

Perguntas poderosas são fundamentais nas entrevistas porque permitem, rapidamente, entender muito melhor o perfil, mas principalmente as ATITUDES dos candidatos.

Por exemplo, a pergunta: “o que você faz quando nota que não vai conseguir atingir sua meta?” é uma pergunta poderosa. Aparece todo tipo de resposta e, na maioria das vezes, os amadores já começam a se enrolar para responder.

Outras perguntas interessantes:

Como você planeja seu mês e suas prioridades?
Qual foi o último livro ou curso de vendas que você pagou do seu próprio bolso? (Resposta mais comum... nenhum! Triste, não?)
Como você pede indicações ou testemunhais?
Quais são as 3 coisas que todo bom cliente deve ter?
O que você faz quando o cliente lhe pede um desconto?
Todas essas perguntas cobrem aspectos e competências fundamentais que um campeão ou campeã de vendas invariavelmente demonstra rapidamente. Uma sequência correta de perguntas cobrindo o CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) ajuda imensamente a separar o joio do trigo.

Da mesma maneira que os campeões começam naturalmente a sobressair, os ‘pangarés’ também demonstram rapidamente que não passam disso: pangarés.

Tem tanta gente fraquinha entrevistando para vendedor/a que temos que tomar atenção triplicada (redobrada não adianta – é pouco).

Para ajudar, hoje queria então compartilhar com você mais 7 frases que juntei para minha coleção pessoal de “pega-pangaré” (ou “pega campeão”, se preferir!).

Qual é a percepção errada mais comum que as pessoas têm de você? (Você terá uma ideia melhor de como a pessoa se percebe no mundo e como reage a isso).
Como você ‘desliga’ do trabalho? (Você terá uma melhor ideia do grau de stress e também de inteligência emocional do candidato).
O que é mais importante e mais motiva você no seu trabalho como vendedor/a? (Muitas pessoas dirão ‘dinheiro’, o que não está errado (queremos vendedores ambiciosos), mas é sempre um alerta).
O que é fundamental para você conseguir bons resultados? (Quanto o candidato coloca a responsabilidade em si mesmo x em coisas externas, como a própria empresa, preço, marca, etc.).
Por que eu não deveria contratar você? (Pouca gente espera esta pergunta e as respostas são sempre bastante reveladoras).
Descreva uma venda que deu errado e o que você teria feito diferente (A pessoa aprende com seus erros? É humilde e admite que errou?)
O que seus pais lhe ensinaram de mais importante? (Vai no ‘núcleo’ da personalidade da pessoa e quais são, de verdade, suas grandes prioridades e referências de vida).
Quem acompanha nossas aulas no GEC sabe que defendo a fórmula 3x3 de seleção: antes de qualquer vendedor/a ser contratado/a, ele deveria passar por pelo menos 3 entrevistas (uma para Conhecimentos, outra sobre Habilidades e a terceira sobre Atitudes), feitas com pelo menos 3 pessoas.

Um script e roteiro também é fundamental, para ter certeza de que todos os candidatos são avaliados da mesma forma, mesmo que troque a pessoa fazendo a entrevista.

Esse roteiro necessariamente inclui uma lista de perguntas poderosas e, com estas sete que apresentei aqui, espero ter ajudado você a melhorar a sua própria lista.

Por falar nisso: se você é líder, qual pergunta poderosa você faz para os candidatos para conhecê-los melhor? E se você é vendedor: qual pergunta poderosa já lhe fizeram numa entrevista que você achou diferente e interessante?

Ajude-me neste movimento de acabar com os pangarés em vendas.

5 vantagens do sistema de franquias

Por Adir Ribeiro

A rapidez de expansão, a troca de conhecimento e o poder de negociação estão entre as principais vantagens do franqueador que conta com uma operação bem estruturada.

A franquia deve ser encarada pela empresa como estratégia de expansão de seus negócios, ampliando o seu acesso ao mercado e consumidores, e tornando esse canal de vendas efetivo para todos os envolvidos no sistema de distribuição de seus produtos e serviços.

Portanto, a operação de Franchising deve estar bem estruturada, implantada e gerida de forma adequada. Assim, as principais vantagens para o Franqueador serão as seguintes:

• Expansão mais rápida. A rapidez do sistema de franquias é um dos principais diferenciais desse formato de negócios, tendo em vista que o investimento maior será feito pelos franqueados individualmente, portanto a necessidade de capital da empresa é bem menor. Dessa forma, espaços podem ser ocupados mais rapidamente e ampliando as dificuldades para os concorrentes nesse processo.

• Operação do negócio por um dono. Tendo o franqueado entendido claramente o seu papel na gestão do negócio, os resultados tendem a ser maiores do que unidades próprias, operadas pela empresa, baseando-se no fato de o dono ter maior capacidade de envolvimento, engajamento e gerenciamento do negócio, buscando a lucratividade e a rentabilidade como focos principais e assim, obter o retorno do investimento.

• Aspectos jurídicos. Bastante maduro na economia, o sistema de franquias conta com legislação que estabelece claramente as responsabilidades das partes e da não existência de vínculos trabalhistas e fiscais entre a Franqueadora e franqueados, além da possibilidade de controles de padrões, formas e procedimentos operacionais, identidade visual, entre outros, de forma bastante efetiva, gerando ao consumidor a mesma experiência de marca.

• Poder de compra da Rede. À medida que a Rede cresce, vai ampliando o poder de negociação da empresa franqueadora perante sua rede de fornecedores homologados, proporcionando economias de escala para a rede de franquias e assim potencializando os resultados do negócio.

• Organização do conhecimento. Um aspecto fundamental das redes mais estruturadas é permitir a troca de conhecimento entre todos os seus integrantes e assim ampliar o potencial de negócios da marca, uma vez que as práticas bem sucedidas podem ser difundidas consistentemente e assim gerar vantagens competitivas para a marca e seus franqueados.

Vale ressaltar que o sistema de franquias, apesar do sólido crescimento apontado nos últimos anos, apresenta também desafios relevantes que precisam ser avaliados por todas as empresas que pensam em ampliar seus negócios por meio das franquias.

Como se tornar um franqueador

Revista PEGN - Felipe Datt – 05/12
 

O sistema de franquias é atraente para muitos empreendedores: de acordo com a ABF (Associação Brasileira de Franchising), o número de marcas operando no país, calculado em 2.426 no final de 2012, deve crescer cerca de 10% neste ano. O modelo é útil para quem quer expandir suas operações com o investimento de terceiros.

Para transformar um negócio em uma rede de franquias, no entanto, é preciso obedecer a uma série de regras. A Lei 8.955/94, que rege o sistema de franchising, determina que as marcas façam uma circular de oferta de franquia, a COF, e um contrato explicando a relação entre as partes.

A legislação não estabelece quais negócios têm ou não a possibilidade de adotar o franchising. Mas isso pode mudar. Um projeto de lei aprovado na Comissão de Constituição e Justiça da Câmara dos Deputados e que agora segue para o Senado estabelece o prazo mínimo de um ano de operação e ao menos uma unidade própria funcionando antes que a marca passe a franquear. "O projeto exige que a empresa complete um ciclo de operação para testar seus produtos e serviços", afirma a advogada Andréa Oricchio Kirsh, do escritório Cunha, Oricchio, Ricca, Lopes.

A PREPARAÇÃO

A organização e o registro dos processos vêm antes da transformação da empresa em franqueadora é preciso se preparar para "clonar" o negócio. Nesse estágio, os gestores devem mapear as operações, como o controle de estoque e os métodos de produção. É necessário selecionar fornecedores, definir como será a seleção dos franqueados, montar uma área de suporte para esses parceiros e confeccionar o manual. Outro passo fundamental é calcular as taxas de franquia, royalties e propaganda.

Segundo o diretor-jurídico da ABF, Luiz Henrique do Amaral, ainda nessa etapa é recomendável registrara marca no INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial) para protegê-la do uso indevido por outras empresas.

A lei não determina o que deve ser oferecido ao franqueado em termos de apoio e treinamento, mas exige que o franqueador coloque no papel tudo aquilo que ele está de fato preparado para fornecer. "Com o tempo, é possível incorporar ao contrato as melhorias que a empresa faz no treinamento ou na comunicação", diz a advogada Melitha Novoa Prado, especializada em varejo e franchising.

UM NOVO CNPJ
 

É comum a criação de uma nova empresa só para as operações defranchising. 0 objetivo é evitar que o aumento da receita leve o negócio a outro enquadramento tributário, além de possibilitar a inclusão de novos sócios na f ranqueadora. A Amor aos Pedaços apostou nessa estratégia. A empresa "mãe" ficou com a fabricação dos doces, e a segunda cuida das franquias. "São dois negócios distintos. Em comum, têm o conselho de administração", afirma a sócia e diretora operacional do braço de franquias da Amor aos Pedaços, Silvana Abramovay Maimonti.

A CIRCULAR DE OFERTA DE FRANQUIA
 

A COF é o documento que contém as principais informações sobre a rede. Segundo a Lei 8.955, esse texto deve ser repassado ao candidato a franqueado no mínimo dez dias antes da assinatura do contrato. Veja as informações que precisam constar da circular:

 

• A razão social do franqueador e o histórico da empresa.
• Os balanços e as demonstrações financeiras dos últimos dois exercícios.
• As pendências judiciais que envolvem o franqueador.
• Uma descrição detalha da das atividades que serão desempenhadas pelo franqueado.
• O perfil de franqueado procurado pela rede.
• O total estimado do investimento inicial na unidade franqueada.
• O valor das instalações, dos equipamentos e do estoque inicial.
• As taxas periódicas e outros valores pagos pelo franqueado ao franqueador, como os royalties.
• A relação e os contatos de todos os franqueados da rede, assim como daqueles que se desligaram dela nos 12 meses anteriores.
• Informações sobre a garantia de territórios ao franqueado.
• Esclarecimentos sobre a obrigatoriedade de compra somente em fornecedores previamente aprovados pelo franqueador.
• O que é oferecido ao franqueado pelo franqueador, como orientação, treinamento e manuais.
• A situação do registro da marca no INPI.
• As obrigações do franqueado em relação à preservação de segredos de indústria, após a expiração do contrato de franquia.
• Um modelo de contrato padrão da franquia.

O CONTRATO
 

A Lei 8.955 não define os itens mínimos dos contratos de franquia, mas as boas práticas do mercado mostram o que o documento deve estabelecer. É fundamental esclarecer no texto os deveres, os direitos e as obrigações das partes. Assim, algumas informações, como os royalties e outras taxas a serem pagas, se repetem na COF e no contrato.
 

Outros pontos que não podem ficar de fora são os motivos que justificam uma rescisão (unilateral ou amigável), as penalidades caso as responsabilidades sejam descumpridas e as regras para a revenda da unidade. O contrato define o papel do supervisor de campo e em que situações poderá haver a intervenção do franqueador na unidade. "Esse documento salvaguarda a relação. Não é feito para o juiz é um texto simples, que pede uma linguagem coloquial e objetiva", diz Melitha.

O QUE FAZER SE TUDO DER ERRADO
 

Quando a expansão por franquias não atende às expectativas dos parceiros por exemplo, os franqueados não pagam os royalties ou a rede não consegue dar o suporte prometido -, é possível que o franqueador recompre as unidades. "O dono da marca paga o investimento do franqueado e mantém as unidades como lojas próprias", afirma Amaral. Nos casos de falhas graves por parte dos franqueados, pode haver a rescisão unilateral do contrato, seguindo as condições que já estavam determinadas no documento. Mas, em vez do litígio, os especialistas recomendam que o franqueador negocie a recompra das franquias.

ECONOMIZAR NA CONSULTORIA EMPRESARIAL PODE SAIR MUITO MAIS CARO

Olá, meus caros!

Hoje venho trazer algumas experiências vividas quanto às consultorias que presto ou tento prestar para algumas empresas. Digo “tento prestar” porque muitas vezes os empresários (diferente de empreendedores) não veem o valor estratégico de uma consultoria empresarial séria. E por que disso?

Para a maioria dos empresários, o problema é sempre menor do que parece, pois na psicologia da compra (o empresário compra uma consultoria), “quanto menor é o problema mais simples e barato será a sua solução”. É uma forma, quase que inconsciente, de desvalorizar o trabalho de um consultor e com isto dispensar seus serviços.

Frases típicas:

“O meu problema é simples, acho que a solução é fácil”. (Achar é não ter certeza).

“O problema da minha empresa não tem me incomodado, por isso posso esperar mais um pouco para resolvê-lo”. (Síndrome do Sapo fervido).

“Eu mesmo posso resolver isso, só preciso de uma pequena orientação”. (Sem comentários).

Agora pensem comigo:

Todos sabem do emaranhado que é a legislação brasileira (leis, normas, resoluções fiscais, tributárias, contábeis, etc), sem falar das complexas estratégias de mercado, da difícil gestão financeira, de pessoas e os vários labirintos do empreendedorismo.

Com tudo isso, o empresário brasileiro é um corajoso herói e ao mesmo tempo um inconsequente ao arriscar num voo quase cego. Uns, aos trancos e barrancos, vão dando sorte, mas a grande maioria, segundo o SEBRAE, ainda “quebram a cara” e às vezes perdem as economias de uma vida inteira, simplesmente porque acreditam que podem resolver tudo e economizam justamente onde não deveriam.

Quando me deparo com isso, lembro de uma historinha que li há muito tempo. Era mais ou menos assim:

“Um caldeireiro foi contratado para consertar um enorme sistema de tubos e válvulas de um navio a vapor que não estava funcionando bem. Após ouvir a descrição do problema e de haver feito umas perguntas, lá foi ele para a sala de máquinas. Olhou... olhou o labirinto de tubos retorcidos, escutou o ruído das caldeiras e o silvo do vapor. Depois de alguns minutos na sala, de repente, tirou um martelo da caixa de ferramentas e com ela bateu apenas uma vez numa válvula. Imediatamente o sistema inteiro começou a trabalhar e o caldeireiro voltou para sua casa. Quando o dono do navio recebeu a conta de R$ 10.000,00 queixou-se de que o caldeireiro não havia feito nada naqueles poucos minutos que ficou na sala de máquinas a não ser uma martelada numa válvula. Então, mandou pedir a conta detalhada. E eis que o caldeireiro lhe enviou:

-  Conserto com o martelo........... R$        5,00

-  Saber onde martelar.................R$  9.995,00

 - Total = ........................................R$ 10.000,00

Portanto, ou o empresário sabe onde martelar ou ficará à deriva no oceano azul. Ou ainda, poderá contratar um consultor.

E para terminar eu finalizo com uma pergunta para reflexão:

Quem entraria na Floresta Amazônica sem um guia?

Abraços.

MAURICIO HASBENI DE MELO - hasbeni@gmail.com

Advogado/Consultor Empresarial/Coach/Mentor

Graduado pela Faculdade de Tecnologia (FATEC/UNESP).
Graduado pela Faculdade de Direito da Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP).

Especialização em Direito Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Especialização em Políticas Públicas pela UNIBEM. 

Criador e Coordenador do Clube do Empreendedor.

Consultor Estratégico de Marketing.

O papel das empresas no combate à corrupção

 Terminou ontem, em Curitiba, o Fórum Transparência e Competitividade: a corrupção não pode passar em branco, na sede da FIEP. O evento foi realizado pelo Sistema FIEP, CIFAL, e UNITAR com o objetivo de discutir os efeitos da corrupção na competitividade das empresas brasileiras e quais os papéis destas no combate à corrupção. A AMARRIBO Brasil esteve presente, assim como o Instituto Ethos, Transparência Brasil, Observatório Social do Brasil e outras organizações da sociedade civil.

O Presidente da FIEP, Edson Campagnolo, e outros especialistas que participaram do evento foram unânimes em afirmar que a competitividade e o grau de desenvolvimento dos países estão diretamente ligados ao nível de corrupção existente no país.

Cláudio Abramo, da Transparência Brasil, destacou a ineficiência em processos de licitação públicas – que envolvem empresas privadas – e que é um importante fator que ajuda a ampliar a corrupção no Brasil. “Estima-se que entre 15 e 20% do PIB de um país seja referente a transações entre Estado e iniciativa privada. Se esse sistema de licitações é ineficiente, isso prejudica também o desenvolvimento dos setores envolvidos. O estímulo à competitividade econômica passa pela redução das ineficiências que existem nas transações econômicas”, afirmou. Abramo cobrou mais apoio das empresas e das entidades de representação de classes para entidades que combatem a corrupção, e citou nominalmente a Amarribo e a Transparência Brasil.

O Vice-Presidente do Conselho da Amarribo, Josmar Verillo, falou sobre o efeito da nova lei que criminaliza pessoas jurídicas, dizendo que esse foi um grande avanço para a democracia brasileira, e que as empresas precisam se preparar, melhorando o nível de governança, adotando valores e códigos de conduta. Se a empresa tiver boa governança e comprovar isso em uma eventual ilegalidade praticada por um funcionário, a empresa pode ter a sua punição atenuada. Se ela cooperar com a investigação, também pode ser beneficiada com redução das punições.

Para Josmar a empresa precisa estar preparada para responder às críticas e dúvidas. “Lidar com isso dá trabalho, porém é um aprendizado e faz parte da mudança de cultura para que essa transparência seja normal e se torne uma vantagem, caso contrário será um problema”, enfatizou.

Mencionando ainda a situação do Brasil em relação aos outros países, Verillo disse que o Brasil tem boas leis para combater a corrupção, mas que elas não são aplicadas. Então um grande problema do país é o funcionamento do Judiciário. Essa tese também foi defendida pela professora Mariana Mota Prado, da Universidade de Toronto. Segundo a pesquisadora, as nações com os maiores índices de corrupção têm mais dificuldade em exigir o cumprimento de suas leis e seus investimentos nas áreas de saúde e educação são menores.

A relação entre a causalidade da corrupção e o desenvolvimento econômico de um país só foi investigada em 1995 e a primeira condenação, no Brasil, de um caso de corrupção é de 2010. De acordo com Mariana, o Brasil tem uma das mais completas legislações anticorrupção do mundo e o sistema de monitoramento e investigação do tema também são bastante avançados no país, com Tribunal de Contas da União, portais de transparência, Controladoria-Geral da União, Ministério Público, Polícia Federal e CPIs. Porém, o problema está no judiciário e na celeridade dos julgamentos. “Enquanto a Suprema Corte dos Estados Unidos teve cerca de 40 casos para avaliar no período de um ano, o Supremo Tribunal Federal, no Brasil, teve 100 mil”, disse a pesquisadora.

Nicole Verillo, Diretora da Amarribo, participou do último painel contando a experiência da Rede AMARRIBO Brasil-IFC e da ABRACCI e casos de mobilização através das mídias sociais. Para Nicole é preciso que as empresas se aproximem mais das organizações que realizam trabalhos anticorrupção há muito tempo, e fortalecam essa luta.

“A corrupção é uma luta árdua, que pressupõe muita energia para manter a continuidade dos propósitos. As dificuldades são muitas e a ação não é neutra, nos confrontamos diariamente com interesses organizados, tanto público como privados. Mas os avanços e conquistas dos últimos 15 anos nos mostram que estamos em um caminho sem volta. O que eu, como jovem sinto, é que nunca antes foi tão possível virar esse jogo”, disse Nicole.

Para Josmar, essa iniciativa da FIEP é muito importante, pois se trata de um órgão empresarial se envolvendo diretamente com um tema que as empresas ainda não colocaram em suas agendas. As empresas tem importante papel no combate à corrupção, ação que a Amarribo vem cobrando dos empresários há algum tempo.

Fonte: http://www.amarribo.org.br/pt_BR/midia/ver_noticia/363