Lanchonete do interior Fly Burgers vira franquia

Por Priscila Zuini para Exame.com

São Paulo – Criada em 2007, na cidade de Americana, interior de São Paulo, a lanchonete Fly Burgers acaba de entrar para o sistema de franquias. No começo da expansão, a marca procura franqueados em um raio de 200 quilômetros da cidade de origem, o que inclui Campinas e São José dos Campos.

As unidades devem ter, em média, 180 metros quadrados. Até o final de 2013, a empresa planeja inaugurar 20 novas unidades.

Investimento inicial: a partir de R$ 610 mil
Prazo de retorno do capital: a partir de 30 meses

10 filmes a que todo empreendedor deve assistir

Brad Pitt interpretou o treinador de beisebol Billy Beane, no filme O homem que mudou o jogo

Muitas vezes saímos do cinema encantados depois de assistir a um filme. Uma boa história serve de modelo e inspiração para qualquer espectador. Por isso separamos dez filmes a que todos os empreendedores deveriam assistir. Com mensagens diretas e indiretas, atitudes lícitas (e às vezes nem tanto), eles mostram a atuação no mundo dos negócios. Prepare sua pipoca e inspire-se com a lista abaixo, composta por filmes mais recentes e outros tirados do fundo do baú. 

1. O homem que mudou o jogo (2011) 

Longe de ser um filme sobre esporte, O homem que mudou o jogo mostra como o treinador Billy Beane (Brad Pitt) fez o Oakland Athletics se destacar na liga nacional de beisebol. A grande sacada de Beane para fazer isso foi analisar estatísticas da equipe, que tinha a menor folha salarial entre as competidoras. 

2. A rede social (2010) 

A rede social conta a história de Mark Zuckerberg (Jesse Eisenberg), o fundador do Facebook, mostrando a criação da rede dentro da universidade Harvard, em 2003. Mostra sua controversa relação com outros fundadores, como o brasileiro Eduardo Saverin (Andrew Garfield), e com empreendedores, como Sean Parker (Justin Timberlake), o primeiro presidente do Facebook. 

3. Quem quer ser um milionário (2008)

Um dos maiores sucessos recentes do cinema indiano, Quem quer ser um milionário mostra o jovem Jamal Malik (Dev Patel) num famoso programa de perguntas e respostas na TV. Jamal busca em sua própria história, marcada por uma infância miserável e violenta, as respostas para as questões perguntadas pelo apresentador. É um exemplo de busca de força interior, algo essencial para empreendedores. 

4. À procura da felicidade (2006) 

Em À procura da felicidade, Will Smith interpreta Chris Gardner, um pai de família com problemas financeiros. Tantos que sua mulher sai de casa, deixando o filho Christopher (Jaden Smith), de 5 anos. Chris consegue um estágio não-remunerado numa corretora de valores, mas não consegue dar conta das despesas da casa. Com isso, ele e o menino acabam dormindo em abrigos e estações de trem. É um grande exemplo de que se você tem um sonho, não deve desistir de alcançá-lo. 

5. Piratas da informática (1999) 

Um clássico entre os apaixonados por tecnologia, Piratas da informática também é conhecido como Piratas do Vale do Silício. O filme mostra o começo de duas das principais empresas de tecnologia do mundo, a Apple e a Microsoft. Retrata as brigas de bastidores entre Steve Jobs (Noah Wyle) e Bill Gates (Anthony Michael Hall), a concorrência entre as companhias e sua importância no setor. 

6. Jerry Maguire – A grande virada (1996) 

Depois de uma crise de consciência, o bem-sucedido agente esportivo Jerry Maguire escreve um documento defendendo que os agentes deveriam cuidar da carreira dos atletas de forma mais humana, ainda que isso significasse ganhar menos. Depois disso, acaba sendo demitido da consultoria onde trabalhava e perde seus clientes, à exceção do jogador de futebol americano Rod Tidwell (Cuba Gooding Jr). Jerry Maguire – A grande virada é um filme que mostra como é possível vencer depois de um fracasso. 

7. Tucker – Um homem e um sonho (1988) 

Baseado numa história real, o filme mostra a trajetória de Preston Tucker (Jeff Bridges), um empreendedor que tinha o sonho de criar um carro à frente de seu tempo. Depois da Segunda Guerra Mundial, ele construiu o Trucker Torpedo, um carro mais seguro e veloz que os concorrentes da época. O projeto, no entanto, não deslanchou, pois sofreu com o lobby da indústria automobilística americana. 

8. O segredo do meu sucesso (1987) 

O jovem Brantley Foster (Michael J. Fox) deixa uma cidadezinha no Kansas para tentar o sucesso em Nova York. Ao chegar lá, as coisas não saem como planejadas e ele se vê obrigado a pedir um emprego ao tio, Howard Prescott (Richard Jordan), que controla uma empresa milionária. Como o trabalho é modesto, Brantley, decide levar uma vida dupla, criando um personagem chamado Carlton Whitfield, um executivo de ideias brilhantes, mas que ninguém sabe de onde veio. 

9. Wall Street – Poder e cobiça (1987) 

Wall Street – Poder e cobiça mostra que se você quer ser bem-sucedido, precisa enfrentar riscos. Bud Fox (Charlie Sheen) é um corretor ambicioso que trabalha no mercado financeiro. Certo dia, dá ao bilionário Gordon Gekko (Michael Douglas) algumas informações sigilosas e acaba se tornando seu discípulo, abrindo mão de ética, valores e escrúpulos para ter sucesso. 

10. O Poderoso Chefão (1972) 

A clássica trilogia dispensa muitas recomendações e mostra a trajetória da família Corleone e seus negócios ilícitos. Mostra as vantagens e as desvantagens de empreender “em família”.

Fonte: Redação da Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios.

7 erros que podem ser fatais para uma startup

Por Priscila Zuini para revista Exame.

Sem desespero: algumas dicas simples podem ajudar a evitar o fim da startup

São Paulo - A fase startup é bastante delicada. Dois pontos são cruciais no começo: a elaboração do plano de negócios de acordo com a realidade do projeto e uma gestão saudável para que a empresa sobreviva. Passados esses desafios, é hora de olhar para investidores e cuidar para que a startup não se desfaça.

O economista e professor espanhol Fernando Trías de Bes reuniu em O livro negro do empreendedor, publicado em 2007, os fatores-chave para o fim de um empreendimento. Bes ressalta que o próprio empreendedor, os sócios, a ideia de negócio, a situação familiar e a gestão do crescimento são pontos cruciais para o sucesso da empresa.

O investidor e mentor Yuri Gitahy, que também apoia empresas iniciantes através da Aceleradora, listou os principais erros cometidos pelas startups brasileiras e como escapar de cada um deles.

1. Esconder a ideia
Não queira esconder sua ideia de todo mundo. O mais indicado é usar o feedback dos amigos e familiares para tentar melhorá-la. É comum que as pessoas de fora enxerguem pontos que o empreendedor não consegue ver. “Se você não conta a ideia, os investidores nem te escutam. Isso te elimina”, diz Gitahy. Ele ressalta que não é preciso detalhar o projeto todo.

2. Impor barreiras
Vida de empreendedor não é fácil. Se você fica cansado só de pensar em todas as reuniões e portas que vai precisar bater para concretizar um projeto, é melhor buscar outro caminho. Não espere que um investidor se convença a investir na ideia, já comece a torná-la viável por conta própria. “As pessoas transferem para o outro a barreira de criar o negócio, O empreendedor de verdade conversa e até convence alguém a fazer de graça. Ele dá um jeito e não transfere a responsabilidade para a falta de dinheiro”, afirma.

3. Abordar investidores errados
Antes de sair em busca de recursos para tirar a ideia do papel, o empreendedor precisa mapear o mercado e encontrar investidores com perfil para aquele tipo de negócio. Não aborde investidores que não tenham o perfil certo para serem seus sócios. Prefira conhecê-los bem antes de assediá-los para investimento. “O melhor a fazer é estudar o perfil de quem você vai conversar e fazer uma abordagem que tenha a ver com o investidor”, ensina.

4. O “achismo”
Boa parte do cotidiano de uma startup é feita de planos, mas isso não significa que o empreendedor possa viver no mundo das ideias. Não se iluda nem tente convencer os outros de que a startup vale milhões. Mantenha os pés no chão e busque gerar receita. “O empreendedor começa a calcular números que não fazem sentido. É ‘achismo’. O potencial da ideia não vale milhões, a execução vale”, explica.

5. Confundir família e empresa
Chamar amigos e familiares para trabalharem informalmente no projeto é um erro bastante comum nas empresas iniciantes. Recrutar funcionários é parte do trabalho do empreendedor. Deixe claro – e assinado - quais os direitos, deveres e percentuais das partes envolvidas. “As pessoas não pensam como um negócio mas como amizade e na hora de trabalhar começa a dar problema”, diz. Isso acontece, segundo ele, por uma questão de cultura e de imaturidade do empreendedor. “É um ambiente muito estressante, as relações são testadas e acaba-se criando problemas com quem não tem nada ver com o trabalho”, explica.

6. Fazer um produto para si mesmo
Não crie um produto e já tente vendê-lo. Antes disso, prepare-se e desenvolva o projeto de forma que o cliente aceite pagar por ele. Uma pesquisa de mercado ajuda muito para evitar esse erro. “É difícil conseguir fazer uma pesquisa, mas existem técnicas fáceis de encontrar e possíveis de fazer com pouco dinheiro, como costumer development e validation”, conta.

7. Global x Local
Não foque no mercado local. Busque algo que atinja o mercado global. “Startup é quando você cria um negócio que tenha escala. Você coloca pouco dinheiro e sabe que vai receber muito. Pense grande”, ensina.

7 perguntas obrigatórias antes de escolher uma franquia

Por Camila Lam para a Revista Exame.

São Paulo – Se você pensa em abrir uma franquia, precisa fazer uma série de pesquisas e avaliações. Uma vez definida a marca que deseja investir, há algumas questões que devem ser consideradas antes de efetivamente assinar o contrato. Para Marcos Nascimento, diretor da Cia de Franchising, é fundamental que o interessado analise o mercado e o produto. “Tudo vem do mercado, saber se essa demanda é contínua, se é sazonal e como interfere nos negócios”, explica.

O manual da franquia é um documento em que consta a maioria das informações e know-how da franqueadora. O acesso ao conteúdo aumenta as chances de se obter sucesso no negócio. Com a ajuda de Nascimento, André Friedheim, diretor da Francap, Janete Nagasawa, diretora de consultoria do Grupo Bittencourt, e Wagner L. Almeida, diretor da Divisão de Consultoria e Expansão da Global Franchise, Exame.com listou algumas perguntas essenciais que devem ser feitas à empresa franqueadora.

1. Qual é a estrutura de apoio ao franqueado?

A falta de apoio e atenção da marca investida pode virar uma baita de dor de cabeça para oempreendedor. “A pessoa, no primeiro momento, está preocupada com o segmento do negócio, ramo de atuação, mas não enxerga o depois”, afirma Friedheim.

Para Janete, é importante questionar quando houver um problema como será feito o atendimento ao franqueado, se será apenas por e-mail ou telefone direto para lidar com imprevistos. “Principalmente quando o franqueado tem dificuldades para atingir os resultados esperados, um suporte estratégico faz a diferença”, explica.

2. Como são realizados os treinamentos?

O programa de capacitação do franqueado e da equipe da franquia varia de marca para marca. O empresário deve se informar sobre quais são as ferramentas disponíveis para o treinamento, se o curso é feito somente à distância e como são realizados cursos de reciclagem.

3. Há uma consultoria de campo?

Algumas dúvidas só aparecem quando o negócio está em operação. Para Nascimento, a quantidade de vezes que consultores da franqueadora passam na sua unidade é um diferencial. “Faz parte do suporte contínuo”, afirma.

4. Quais são as regras do ponto comercial?

O sucesso do negócio, às vezes, pode depender muito do ponto comercial ou da localidade da franquia dentro de um shopping. "Você tem que ser muito criterioso em relação ao ponto", afirma Friedheim. As características do ponto e o limite do aluguel podem diminuir a lucratividade do franqueado, por exemplo.

5. Quais são as regras para abrir mais de uma franquia?

Os critérios para investir em mais de uma unidade de franquia são diferentes para cada franqueado. Para crescer, o limite pode ser um raio de alguns quilômetros ou uma cidade diferente. “Quando não há nada especificado no contrato, é bom perguntar para onde ele pode crescer”, aconselha Almeida.

6. Como funciona o marketing da marca?

Na maioria das vezes, o franqueado paga uma taxa de marketing e espera algo que agregue valor à unidade. Mas, cada marca tem um modelo de marketing na rede, ações de divulgação local e controles diferentes. “Em muitos dos casos, a franqueadora faz uma ação que, às vezes, não chega a uma região”, explica Janete. Para Nascimento, é essencial entender como é administrado o fundo de marketing institucional.

7. Qual é o capital realmente necessário para abrir uma franquia?

O investimento inicial de uma franquia é um número estimado, mas há outros gastos que envolvem abrir uma unidade. Especialistas afirmam que o empresário precisa se atentar ao capital necessário durante a pré-operação. "Além da montagem da loja, saiba como funciona a adequação do local e qual é o custo de ocupação", explica Janete.

Gestão Ativa de Vendas Você sabe o que é isso?

Por Júlio Clebsch para revista Venda Mais

FC Barcelona. Até quem não é chegado em futebol sabe que esse é o time a ser batido. Com seu estilo único de jogar, criado e maturado por Josep Guardiola, para muitos é a síntese do futebol-arte. Quem tenta compreender a forma de jogar do Barcelona percebe que todos os jogadores movem-se o tempo todo, sempre próximos uns dos outros, procurando formar um triângulo, onde quem tem a posse da bola pode sempre oferecê-la a um companheiro de equipe (sempre em movimento). Claro, tudo isso fica muito fácil de realizar quando você conta com Messi, Iniesta, Xavi, Davi Villa...

Guardiola aposentou-se, ou encontra-se em um período sabático, mas quem o substituiu continuou a reger a “orquestra” com maestria. O Barcelona continua a encantar plateias do mundo inteiro. E você deve estar perguntando: o que isso tem a ver com vendas?

Assim como times memoráveis, equipes comerciais memoráveis não são construídas do dia para a noite. Para começar, precisam de um mentor ou, melhor, um gestor. E estes, precisam ter uma “estratégia de jogo” bem definida, de uma metodologia (processo) adequada e de indicadores eficientes. Tudo isso deriva em uma equipe competente. Sim, exatamente nessa ordem, caro leitor. Formar uma equipe de alto nível pressupõe saber o que se quer (estratégia), como se quer fazer (método, processo), quem fará e de que forma isso será acompanhado, mensurado (indicadores).

São poucas as empresas que dedicam tempo e recursos para criar uma equipe de vendas única. Até porque somos muito imediatistas. No exemplo do futebol, o estilo de jogar do Barcelona foi desenvolvido uma década atrás, quando seus dirigentes investiram na visão de um gerente visionário: Josep Guardiola.

Peter Drucker, em seu livro O gerente eficaz (Ed. LTC), afirma que gestores bem-sucedidos têm em comum, sempre, um método, um sistema. Segundo ele:

1. Gerentes eficazes sabem como empregar o tempo.
2. Gerentes eficazes focalizam uma contribuição externa. Ou seja, conduzem seus esforços para resultados.
3. Gerentes eficazes constroem baseados na força – suas, de seus superiores, colegas e subordinados; e nas forças da situação, isto é, no que elas podem fazer. Não se baseiam no que não podem fazer (fraquezas).
4. Gerentes eficazes se concentram nas poucas grandes áreas onde uma execução superior produzirá resultados excelentes. Forçam-se a estabelecer prioridades e a manter suas decisões.
5. Gerentes eficazes, finalmente, tornam decisões eficazes. Sabem que isso, acima de tudo, é uma questão de sistemática – os passos certos na sequência certa.

Estratégia de vendas – Neil Rackham, um dos maiores pensadores na área de vendas, afirma que um dos principais pilares da gestão comercial é a definição de uma estratégia de diferenciação, posicionamento e, se for o caso, reposicionamento.

Foi o que aconteceu com a Unicred Litoral e Norte Catarinense, cooperativa de crédito que vende seguros e previdência para seus 10.400 cooperados. Segundo Ricardo Candeloro Campoi, assessor de negócios da Unicred, até meados de 2010, a cooperativa ‘atendia’ seus cooperados, ou seja, não havia uma distinção de equipe de vendas muito clara. Não se pensava de forma consultiva a relação entre cooperativa e cooperado. “Era ‘cômodo’ deixar os boletos com a atendente para o pagamento. Nossa cooperativa precisava mudar isso, pois os cooperados usavam a cooperativa, mas não faziam negócio com ela”, explica Campoi. Foi necessário uma mudança de estratégia e de cultura. Foram adquiridos e criados espaços nas agências com ATM’s (caixas automáticos) para auto atendimento, e amplamente divulgados os novos canais de atendimento (Internet Banking). Os funcionários, que até então “atendiam” os cooperados, foram todos direcionados para fazer negócio. Houve uma ruptura no conceito de atendimento, onde antes o colaborador ficava 70% do tempo na parte administrativa e 30% fazendo negócio. Toda a parte administrativa foi transferida para os canais de atendimento e o colaborador ficou 100% livre para realização de negócios, fazendo uma consultoria financeira para o cooperado e atendendo suas necessidades de acordo com os produtos e serviços que a Unicred disponibiliza para eles.

Metodologia de vendas – Outro pilar importante na avaliação de Neil Rackham é a criação de uma metodologia de vendas que seja encarada como processo, no qual os vendedores possam ser treinados e desenvolvidos nas melhores práticas e nas atividades de maior sucesso.

Marcelo Miranda, consultor em vendas com mais de 32 empresas em sua carteira de clientes, é um fervoroso adepto desse pensamento. Ele criou e desenvolveu uma metodologia de gestão comercial baseada em tempo e estatística, que denominou de “Bus Driver”. “Imagine um motorista de ônibus. Ele inicia seu expediente às 8 horas da manhã, cumpre sua rota e encerra o expediente, digamos, às 18 horas. Assim deve acontecer com o profissional de vendas”, afirma Marcelo.

Para o consultor o vendedor não tem que ficar conversando durante o expediente sobre o resultado do jogo, sobre problemas com a esposa. “Ele tem de começar o dia atendendo, prospectando, fazendo pós-venda, até o dia acabar”. O método “Bus Driver” permite acompanhar o trabalho hora a hora através de um sistema de metas (não só de vendas, mas de contatos, de vistas, etc.) on-line também hora a hora. A ferramenta é de muita valia para os gerentes, pois auxilia a identificar quem da equipe não está indo bem, além de municiar o gerente com informações para que ele possa trabalhar individualmente os colaboradores na busca por melhor desempenho.

Rogério de Carvalho Mendes é Diretor Comercial da Marluvas Calçados de Proteção. Ele conta que a empresa se desenvolveu através da gestão de indicadores. “Todo gestor de vendas deseja e busca incessantemente o aumento de suas vendas, mas o que a maioria não sabe é que essa vontade de ganhar mais e lucrar mais passa, necessariamente, por um processo organizado, de estabelecimento de metas e de gestão, o qual somente por meio de indicadores poderá fazer a medição e a avaliação da eficiência da estratégia estabelecida”, afirma Rogério. Estabelecer metas condizentes com a realidade de mercado é fundamental. Na Marluvas, utiliza-se uma ferramenta que tem o PIB como identificador de lacunas mercadológicas a serem preenchidas. “O PIB é uma ferramenta de extrema importância na identificação de lacunas, por apresentar o potencial, seja ele financeiro, seja de público por cidade, estado ou país. Cruzando o seu volume de vendas existente com o potencial por cidade ou estado, você perceberá as lacunas. Uma vez identificadas, só será preciso estabelecer as táticas para extrair o resultado”, conta o diretor.

Já na Unicred, segundo Ricardo, foram criadas as Assessorias de Negócios: Seguros e Previdência, Cartões e Cobrança, Pessoa Jurídica. Os assessores se reportam ao gerente de negócio da cooperativa, que por sua vez ao gerente geral. “Nas agências, há a mesma distinção de área: negócios e administrativa. O gerente da agência conduz a equipe de gerentes de relacionamento, que é responsável pela área de negócios. Hoje a cooperativa está com 10 agências e 36 gerentes de relacionamento. Estes gerentes de relacionamento são a força de venda da cooperativa”. A Unicred possui metas bem definidas. Elas são por colaborador (divididos por 36 gerentes de relacionamento), ou seja, se uma agência possui dois colaboradores, ela ficará com 2/36 avos da meta da cooperativa. O colaborador já entra na cooperativa sabendo de sua meta mensal. O controle das metas é por agência e a cobrança é em cima do gerente de cada agência. A gestão é dele, assim como a meta”.

A troca constante de informação entre lojistas, representantes e indústria é o método empregado pela Cisco Skate, empresa que produz tábuas para skate. Segundo Osni Ribeiro, gerente comercial, a partir de um relatório de acompanhamento, ele confronta a entrada e saída dos pedidos dos clientes. “As trocas de informação tanto com os representantes quanto com os lojistas, desenvolvem-se orientações a partir do que o publico consumidor está procurando e exigindo, a fim de direcionar o caminho do atendimento de toda esta cadeia e responder pelo anseio de cada um destes”. O método de gerenciamento de Osni é um controle simples de entrada de pedidos, faturamento e fluxo de compra por cliente. “A partir da meta anual, mediante o gráfico de vendas mês a mês, são definidas as metas. É possível muitas vezes alguma região se destacar um pouco mais que outra devido a alguma ação. É lógico que se alguma região estiver apresentando um comportamento diferente do usual, ou seja, tenha uma baixa nas vendas, conversamos com o representante e vemos o que é possível para reverter tal situação”, comenta Osni.

Indicadores – Na maioria das empresas brasileiras, as equipes de vendas são gerenciadas com base em objetivos (exemplo: sua meta é de R$ 100.000,00) e não em processos (exemplo: para vender R$ 100.000,00, que é sua meta, você precisa contatar todos os clientes A de sua carteira semanalmente, os clientes B duas vezes por semana e os clientes C uma vez por mês).

Para Marcelo Miranda, uma metodologia como o “Bus Driver” permite extrair informações estratégicas para o gerente – volume de vendas por loja, por vendedor, margem de cada venda, faturamento, venda agregada, etc. – hora a hora. As decisões e os ajustes são sempre rápidos. Ele faz com que os gestores evoluam daquele estilo “paizão” motivador, que só diz para o vendedor “vamos lá, campeão!”, para um gestor de verdade, que diz “vamos lá, campeão! Quero que você faça cinco ligações por dia, foque o produto A, com margem de lucro ‘x’ e três novos clientes por mês!”.

Na Marluvas, segundo Rogério, dois indicadores merecem destaque: a) crescimento da base de clientes, para tanto foi diminuído o prazo de inativação de um cliente de 12 meses para seis meses; b) aumento da positivação de clientes. “O cruzamento dos dois indicadores nos dá a seguinte situação: se trouxer qualquer cliente para base, em um primeiro momento, aumentam-se os dois, mas em seis meses posso ter um decréscimo da base de ativos. Ou seja, se quero ir bem nos indicadores tenho que trazer para base clientes corretos e que permanecerão ativos”, explica o diretor comercial.

É fantástico quando uma equipe bem orquestrada começa a desempenhar muito além das metas, com menor esforço, só porque todos entenderam o que têm de fazer. Isso só é possível com a criação de processos de vendas, indicadores que controlam as etapas do processo e um sistema de gestão baseado nesses indicadores.

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METODOLOGIA NA PRÁTICA

Como é a prática diária de um processo de gestão em vendas? Pois bem, este humilde jornalista que vos escreve teve a oportunidade de verificar. Marcelo Miranda, idealizador da metodologia “Bus Driver’, convidou-me a acompanhar por um dia a aplicação desse processo em uma rede de lojas com 25 pontos de venda. O ritmo de trabalho é intenso. Confira:

• 07h Checagem de todos os números do dia anterior, ranking do dia por loja, por regional, por vendedor. Estabelecem-se as estratégias comerciais para o dia corrente.
• 08h Reunião com todos os gerentes regionais. Passam-se as instruções gerais, situação e as ações comerciais de cada regional.
• 09h Hora do faturamento. O dia começou em todos os pontos de venda. Inicia-se o acompanhamento hora a hora
• 10h Marketing. Programação das ações de comunicação que serão veiculadas em dois dias: comerciais de televisão, que produtos anunciar, quais serão as ofertas, plano de mídia. Acompanhamento das metas hora a hora.
• 11h Marketing. Avaliação das ações de comunicação do dia anterior (o que vendeu bem ou não). Acompanhamento das metas hora a hora.
• 12h Cobrança dos resultados de todas as filiais. Acompanhamento das metas hora a hora. Primeiras ações sugeridas para “tirar o atraso”.
• 13h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.
• 14h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.
• 15h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.
• 16h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.
• 17h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.
• 18h Reunião com o departamento financeiro. Objetivo: pressão para liberação de crédito aos clientes como forma de facilitar a obtenção das metas estipuladas para o dia.
• 19h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.
• 20h Prévia dos números de faturamento do dia. Meta batida, festa. Se não, “porrada”. Reunião para estabelecer ações para o próximo dia, principalmente para os pontos de venda que não se saíram bem.

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A era da Gestão Ativa de Vendas

Há alguns anos, em um grande callcenter, uma gestora me chamou para exemplificar algo que abriu uma nova perspectiva. Ela me pediu para observar durante uma semana alguns resultados. Então passou uma listagem com 50 nomes para uma vendedora, caso conseguisse vender deveria marcar um “x” no sim, e anotar o valor da venda ao lado do nome do cliente. Para outra passou 50 folhas de papel com um nome em cada, e pediu que armazenasse em duas pilhas, uma para os que compraram e outra para os que não compraram, também com o valor ao lado. Nos dias seguintes refez o teste aumentando o número de clientes na lista e alternando as vendedoras e os modelos. Ela me pediu para observar o resultado, mas concluiu antes que eu. O número que dava melhor resultado era o de 50 clientes e os que vinham escritos um cliente por folha era o de melhor resultado, que o que vinha com uma lista de clientes. A empresa tinha um sistema para controlar isso, mas ela demonstrou nas listas para ser mais lúdica. Todos os dias era a mesma rotina, sempre testando e procurando o melhor desempenho, controlando os resultados. Ao final do dia fazia uma breve reunião com cada membro da sua equipe para analisar o resultado, que incluía mix, rentabilidade e, claro, faturamento. Também, passava a lista do dia seguinte, com meta por cliente, baseado na meta mensal para, caso tivesse tempo, o vendedor desse uma olhada, afinal, eram clientes da sua carteira, e poderiam fazer apontamentos antes de ligar. Isso funcionava em um callcenter, mas será que com vendedores externos também?

Desde então observo uma mudança de postura dos gerentes comerciais de alto desempenho, o modelo de gestão de vendas está se tornando cada vez mais ativo e isso parece ser imprescindível. Em uma consultoria em 2012, comunicamos para os representantes comerciais que os clientes da sua carteira, sem compra há mais de 90 dias, seriam retirados de suas bases. A grande maioria pediu uma listagem dos clientes, deixando claro que não tinham controle, e o gestor comercial me olhou perplexo e disse:

– Isso é um absurdo, eles têm tudo no sistema e por vezes mando um relatório.

Mas estava claro que poucos olhavam para o sistema, e menos ainda liam o relatório. Era preciso emitir uma listagem para ele, e mais, se esse é um padrão de comportamento do grupo, o gestor deve enviar uma listagem e cobrar o resultado e fim. Sei que já citei esse exemplo, mas veja que é preciso que o gestor assuma uma postura diferente. Uma gestão ativa de vendas. Se sua equipe não assume uma postura desejada por você, assuma você. E pare de reclamar.

Claramente está inaugurada uma nova era, um novo momento, uma gestão mais próxima, mais direta. A tecnologia (assunto da próxima edição da VendaMais , que está imperdível) ajuda a ter informações, mas claramente não muda a atitude das pessoas. É preciso chamar para a ação constantemente. Essa é função do gerente comercial.

Sei que muitos de vocês podem estar pensando que é melhor trocar o vendedor, mas confesso que não tenho visto isso dar um resultado significativo nos clientes da nossa consultoria. Treinar certamente é uma opção, mas não basta. É preciso acompanhar resultados de perto, definir estratégias e planos de ação e estar próximo da sua execução. 

Plano de Ação

Mesmo quando falamos em planos de melhoria de desempenho mais táticos, é necessário traçar um plano de ação junto com cada membro da sua equipe e monitorar de perto seu cumprimento. Quando você determina um plano de ação e não cobra, está jogando por terra sua credibilidade como líder. Por isso, determine poucos tópicos, de preferência trace um cronograma com um passo a ser desenvolvido de cada vez. Vejo líderes estabelecendo planos e reclamando que suas equipes não cumprem. Ora, debata exaustivamente o plano, mas depois que o mesmo foi determinado, fazer com que seja cumprido é uma obrigação do líder.  Veja o modelo simples abaixo para traçar um plano de ação.

Dia desses um grande gestor, que respeito muito (e participou na matéria sobre gestão ativa de vendas), Osmar Della Valentina, agiu ao meu lado. Ele dirige um grupo que tem entre suas atividades uma grande rede de varejo. Todas as lojas têm acesso ao relatório de rentabilidade on-line, mas ao meio-dia ele passa os olhos e vê quem está abaixo, e se for um padrão repetitivo ou não, liga para cobrar. Você pode se perguntar, mas todos têm acesso as informações do sistema? A resposta é sim, mas se ele for esperar que todos leiam, pode ser tarde demais.

Estou falando aqui da relação de gerentes com vendedores e representantes comerciais também, eles precisam de uma gestão ativa, tomando todos os cuidados que a legislação exige, mas você não pode negligenciar essa função.

Com reuniões é a mesma coisa, algumas empresas têm duas reuniões por dia com sua equipe comercial, isso funciona para eles, não quer dizer que seja um modelo padrão. Quantas reuniões são necessárias para uma gestão ativa de vendas? Cada empresa determina seu modelo, mas a falta de encontros coletivos ou individuais, pessoais por telefone ou vídeo não pode ser, em 2013, justificativa para a falta de alinhamento ou distanciamento do grupo.

Se você reclama que manda relatórios e sua equipe não lê, que o sistema apresenta as informações, mas sua equipe não consulta ou que você solicita ação e eles não agem, está claro que quem precisa agir é você. Temos sempre como funções do líder “treinar (acima de tudo), controlar (sempre), motivar e cobrar (quando necessário). Essa é a verdadeira ordem de importância, e não pode ser subvertida, mas pela complexidade assumida pela área comercial, o controle e acompanhamento de perto dos resultados (e principalmente dos métodos para atingi-los) aliado a uma análise constante e cobrança do cumprimento do plano de ação estabelecidos, ganhou uma importância especial. Chegamos a era da gestão ativa de vendas.

Como convencer seu chefe a se tornar seu sócio?

Por Fábio Bandeira de Mello e Simão Mairins, Revista Administradores

Passar três ou quatro anos em uma mesma empresa é algo quase impensável para boa parte dos jovens profissionais de hoje, ávidos por novos desafios a todo instante. Dedicar toda a vida a uma única companhia, então, é um absurdo sem tamanho, na cabeça de muita gente. Entretanto, para Laércio Cosentino, presidente da Totvs - gigante brasileira de Tecnologias da Informação que acaba de chegar ao Vale do Silício - nada foi tão importante, do ponto de vista profissional, quanto nunca ter mudado de emprego.

Estagiário da Siga (empresa embrião que deu origem à Totvs) em 1979, mesmo ano em que entrou na faculdade, galgou cargos ano a ano até conseguir convencer o próprio chefe a se tornar seu sócio. Juntos, fundaram uma nova empresa nos anos 1980, de olho em algo que naquela época era apenas uma novidade com futuro ainda um tanto obscuro: a microinformática (até então a companhia era dedicada a grandes computadores). O negócio deu certo e, entre 1989 e 1999, já havia se espalhado pelo Brasil. Nos anos seguintes, Laércio deu início à consolidação da empresa e iniciou o processo de expansão no exterior. Depois de dominar o país, agora o objetivo é conquistar o mundo.

E, mesmo com toda a dedicação à Totvs, o executivo encontrou ainda tempo para se dedicar a uma causa nobre: apoiar o surgimento e desenvolvimento de novas empresas. À frente da Endeavor no Brasil, ONG internacional que tem como objetivo fomentar o empreendedorismo de alto impacto, Laércio tem se tornado uma referência para muita gente que quer empreender. À revista Administradores, ele contou um pouco de sua experiência, relembrou sua trajetória e apontou o caminho das pedras para quem quer seguir sua trilha.

Você entrou na Siga, no final dos anos 1970, como estagiário. Nos anos 1980, convenceu seu então chefe a se tornar seu sócio, fundando uma nova empresa, a Microsiga, que mais tarde se tornou a Totvs, da qual você é hoje o presidente. Como foi esse processo, de passar de estagiário a presidente, acompanhando o crescimento da companhia?

Foi uma carreira bastante rápida, meteórica. Eu comecei a trabalhar como estagiário já quando eu entrei na faculdade. Logo em seguida, fui promovido a programador. Depois de um ano, fui promovido a analista de sistemas. Daí, então, eu propus para o meu antigo patrão que ele precisava ter uma estrutura hierárquica dentro da companhia dele, ter mais gestores, ter diretores para que ela pudesse crescer. E aí ele criou os cargos e eu me tornei diretor. Depois, com o aparecimento da microinformática, eu propus que, já que a estrutura da empresa estava formada, a gente investisse naquela recém-chegada tecnologia. Sugeri que deveríamos pegar toda a experiência que nós tínhamos com computadores de grande porte e colocar nos PCs. E aí surgiu a ideia de criar a Microsiga, e com isso eu me tornei sócio do meu antigo patrão, em um esquema de 50% e 50%. E, com um acordo de cavalheiros, no fio do bigode, dissemos que se um dia a Microsiga fosse um dia muito bem sucedida, tudo aquilo da Siga e tudo aquilo que eu tinha em termos de consultoria, de outras atividades que eu tinha também, nós juntaríamos dentro da Microsiga. E aí em 1989 éramos já uma só empresa.

Você sempre foi um executivo que colocou a mão na massa. Fazia de tudo, programava, atendia. Como isso ajudou no desenvolvimento da organização?

Eu acho que esse é um ponto fundamental. Quando você conhece a operação da empresa que você comanda, você pode ter um processo de comando mais facilitado. Isso foi profissionalmente bastante interessante para mim. Saber como se programa, como se faz análise, como se faz gestão, o que está por trás de cada comando fez diferença.

Isso ajuda a passar os valores da empresa para a equipe?

Antes de você passar os valores, você precisa definir quais são esses valores. E quando você fala de valores, são coisas que você traz de berço, que você traz de sua vida pessoal e de alguma maneira compartilha com a empresa, ou não. Se você não compartilha, é um sinal de que você pode estar no lugar errado. Mas o que ajuda é na disseminação desses valores, quando você conhece toda a operação.

Uma curiosidade: é verdade que você fez um espaço gastronômico na empresa e costuma cozinhar por lá?

Nós temos aqui um espaço gourmet, sim. Eu tenho pouco tempo pra estar cozinhando hoje em dia, mas é um espaço em que a gente cozinha para os nossos clientes e algumas vezes os nossos clientes cozinham para nós. É um espaço de relacionamento que hoje é comum em muitas empresas, mas nós montamos em 2001 e naquela época nós fomos pioneiros. Para nós, o relacionamento é fundamental. Eu costumo dizer que quando todo mundo tem as mesmas tecnologias, são as pessoas que fazem a diferença. Relacionamento é isso.

Agora falando um pouco mais do mercado, temos acompanhado um processo de crescimento das empresas de TI brasileiras, acompanhando o dinamismo da economia do país, que já desponta entre as mais importantes do mundo. Qual o papel das empresas de TI na consolidação da economia brasileira no plano internacional?

Eu acho que a consolidação das empresas de TI é importante para cada vez mais fortalecer os sistemas que vão viabilizar o desenvolvimento do mercado como um todo. Quando uma empresa quer ser competitiva, ela tem que ter TI em sua estratégia.

A Totvs passou por vários processos de fusão e aquisição. Como foram essas transições?

Toda vez que você faz um processo de consolidação, você tem um passo anterior que a gente sempre trabalhou muito aqui na Totvs. Que é você deixar bem claro qual é sua missão, visão, valores, qual o DNA da companhia. Se você faz um processo de fusão, você une duas culturas e não tem bem claro qual a cultura resultante disso. Pode ser que no meio do caminho você tenha alguns problemas.

Então foi isso que nós trabalhamos muito em todos os processos de consolidação. Em 2005, nós compramos a Logocenter. Só que em 2000 nós trabalhamos muito fortemente qual que era nossa missão, nossa visão, nossos valores, o que fazia diferença para a empresa. Nós preparamos a companhia para dar esse passo e isso foi fundamental.

Para a Totvs, qual é a importância de ter chegado ao Vale do Silício? Esse é um passo importante para uma empresa de tecnologia que pretende se tornar global.

Nós estamos vivendo agora a quinta fase da Totvs. A primeira foi a fundação da companhia. A segunda foi o entendimento do que seriam as software houses globais e nos prepararmos para ser uma delas. A terceira foi a definição da visão e valores. A quarta foi a de consolidar mercado. E a quinta fase começou neste ano, que é tornar a empresa uma referência global. Fazer isso não é você estar presente em todos os países. Mas, sim, estar pronta para atender toda companhia internacional que quiser vir capturar o crescimento do Brasil.

É fazer com que, quando uma empresa chegar ao Brasil, saber que a Totvs é a melhor parceria, que é asoftware house que mais entende do país, que entende de carga tributária, que sabe fazer negócios. Então a gente entende que tem que ser conhecida lá fora para quando chegarem falarem assim: "está aqui a empresa que você precisa". O segundo ponto é que tem várias empresas brasileiras saindo do Brasil, são clientes da Totvs e nós temos que ir junto. Outra questão é que nós precisamos desenvolver produtos mais globais, que não dependessem de tantas localizações, de coisas específicas para cada país. E, aliado a isso, nós somos uma empresa de capital aberto, onde quase 80% da companhia são formados por investidores estrangeiros. Esse é outro passo para essa consolidação no mercado global.

Como está sendo essa chegada ao Vale do Silício nesse primeiro momento e quais os planos que vocês têm para essa atuação nos EUA?

Nós começamos, inicialmente, conversando com universidades de lá, Stanford e San Jose. Depois, vamos começar a desenvolver um plano de negócios e, em seguida, começar a fase de contratação de pessoas. Agora nós estamos trabalhando especificamente na parte de identificação de pessoas, porque a gente entende que uma parte fundamental do desenvolvimento dos nossos sistemas é você identificar as pessoas para que você tenha segurança das informações. Estamos trabalhando fortemente na parte que é justamente o nosso carro-chefe, que são os sistemas de ERP, mas atrelados a CRM, redes sociais corporativas e outras coisas. Então, segurança é uma coisa muito importante. Por isso, pensamos em trabalhar, como início de operações em solo americano, essa parte de identificação.

Franquear a marca Totvs foi um dos grandes acertos da companhia no sentido de expandi-la no Brasil. Essa, entretanto, não é uma experiência muito comum entre companhias desenvolvedoras e, certamente, tem exigências bem mais peculiares com relação aos demais tipos de franquias. Como esse modelo deu certo para vocês?

Se a gente fosse fazer exatamente igual a todo mundo faz, a gente seria apenas mais uma empresa. Para ocuparmos o Brasil em uma velocidade mais rápida, que foi de 1989 a 1999, tínhamos que criar realmente o que nós chamamos de Tratado de Tordesilhas, para ocupar o Brasil antes que ocupassem em nosso nome. E aí nós criamos um modelo que até hoje é um grande diferencial. Por exemplo, a gente dá exclusividade em cada território em um esquema de mão dupla, em que a nossa franquia é exclusivamente nossa e nós fornecemos exclusivamente para a nossa franquia. Esse foi, é e ainda será um diferencial por muito tempo, mais um fruto de uma ideia em que nós aproveitamos o empreendedorismo de diferentes pessoas em regiões distintas da própria Totvs.

Esse modelo de franquia deverá ser o caminho para a internacionalização também?

Sim. A gente tem franquia no Paraguai, no Chile. Hoje em dia o esquema de franquia já é uma realidade fora do país.

Quais os grandes desafios de administrar uma companhia que assumiu tamanha importância?

O desafio de administrar uma companhia como a Totvs hoje é o mesmo de administrar qualquer empresa que quer crescer e se perpetuar. Hoje a competitividade é cada vez mais forte, você não tem mais só concorrentes locais. Há alguns anos você tinha concorrentes em sua cidade, seu estado. Agora, com a internet, o concorrente está no outro lado do mundo. O desafio é continuar gerando oportunidades, para que a gente sempre tenha o melhor time, os melhores clientes e o melhor canal de distribuição. Para manter todo um ecossistema adequado, você precisa gerar essas oportunidades.

Além de comandar a Totvs, você está à frente da Endeavor no Brasil, ONG que tem um trabalho muito bonito e importante. Qual a importância de grandes empresas apoiarem o empreendedorismo e o nascimento de novos negócios?

Eu acho que é fundamental toda empresa bem sucedida apoiar empresas novas, empreendedoras, porque a economia tem que se manter viva. Uma economia bem sucedida é uma economia que todo dia tem entrantes, pessoas fazendo acontecer, novas ideias, muita inovação. E acho que tem um número muito grande de empreendedores, que estão em grandes empresas, e também pensam como eu. Para cada grande empresa hoje continuar crescendo ela precisa de um mercado crescente. E esse mercado cresce através dessas novas ideias.

Quando passou a direção da Endeavor para você, Carlos Alberto Sicupira disse que sua missão seria fechar a Endeavor. A declaração inusitada tinha uma justificativa: você deveria expandir a atuação da ONG de modo que o empreendedorismo no Brasil se desenvolvesse a tal ponto que uma organização dedicada a fomentá-lo passasse a ser desnecessária. Hoje, levantamentos nacionais e internacionais apontam o Brasil como um dos países mais empreendedores do mundo. Entretanto, o nível de mortalidade das empresas no Brasil ainda é muito alto. Quais são os grandes desafios da Endeavor no sentido de fomentar um empreendedorismo sustentável no Brasil?

Quando o Beto (Carlos Alberto Sicupira) falou em a gente fechar, foi algo bem figurativo e que diz justamente isso: a Endeavor vai crescer tanto que não vai mais precisar existir. Hoje ela apoia muito as empresas de alto impacto, ao mesmo tempo em que, através do treinamento, dos eventos, da divulgação do empreendedorismo, faz com que mais pessoas consigam empreender. Esse índice de mortalidade é mesmo alto, mas com boas ações nós vamos conseguir reduzir isso.

Para finalizar, como presidente da Endeavor, qual o recado que você deixa para os nossos leitores que querem empreender?

Empreendedorismo é interpretar o mundo e querer mais. Essa é uma frase que eu uso muito. Então o que eu digo para quem está começando é que se informe, se posicione sobre o mundo e queira um pouco mais que os outros, que aí você vai desenvolver boas ideias. Com as ideias, coloque muita inspiração e transpiração para fazer acontecer. É fundamental, no momento em que descobrir uma oportunidade, não medir esforços para colocá-la em prática.

Fonte: http://www.administradores.com.br/entrevistas/administracao-e-negocios/como-convencer-seu-chefe-a-se-tornar-seu-socio/113/

5 lições de sucesso para franquias e varejistas

Por Mariana Iwakura, da PEGN

A jornalista Mariana Iwakura, da PEGN, acompanhou a Delegação BITTENCOURT em uma série de visitas técnicas a cinco empresas em Las Vegas, nos Estados Unidos. Leia, a seguir, as principais lições aprendidas.

1. Ouça os parceiros. Na rede americana Auntie Anne’s, que vende pretzels em unidades de shoppings, aeroportos e universidades, os franqueados podem participar de um conselho. Esse grupo trabalha em espírito colaborativo com os administradores da rede para desenvolver iniciativas de divulgação da marca e alterações no cardápio. A Auntie Anne’s foi fundada em 1988 e tem atualmente mais de 1.300 lojas em 27 países.

2. Estruture sua operação internacional com parceiros locais. A Cartridge World, rede de franquias de recarga de cartuchos de impressora, nasceu na Austrália há duas décadas e está hoje em 57 países. A rede organiza a operação de suas mais de 1.600 unidades por meio de máster franqueados. Esses parceiros ajudam a determinar as melhores fontes de faturamento, seja recarga de cartuchos para pessoas físicas, serviços para pessoas jurídicas, venda de material de escritório ou e-commerce. Hábitos da população e infraestrutura do país são levados em consideração. 

3. Proteja a sua marca. As lojas da marca Swarovski não são franqueadas, e sim licenciadas pela empresa austríaca. São 1.900 butiques em todo o mundo. A família dona do negócio faz questão de controlar de perto as operações. Quando abre uma loja, o licenciado recebe a mobília e a decoração da Swarovski, que faz 13 mudanças visuais por ano nas lojas. Para verificar se a loja atende aos padrões, a matriz envia clientes ocultos às unidades uma vez por mês.

4. Estimule a produção local. Na rede de supermercados Whole Foods, os produtores locais têm prioridade no fornecimento. São 500 lojas que valorizam orgânicos produzidos no mesmo estado em que a unidade opera. Os fornecedores precisam ser certificados – aqueles que não o são passam por um processo de adequação que pode durar de 7 a 13 semanas. Não é necessário que esses produtores entreguem uma quantidade mínima de produtos. Alguns começam fornecendo para uma única loja e, quando se estruturam, passam a vender para mais unidades.

5. Crie uma identidade. O shopping Crystals, de Las Vegas, tem somente lojas de alto luxo. Louis Vuitton, Prada, Dolce & Gabbana e Fendi são algumas das marcas do espaço. O shopping estimula as lojas a criar um layout completamente novo para o local. Das 44 marcas de moda que operam no Crystals, 24 estão presentes somente lá – e em mais nenhum lugar da cidade. A Dolce & Gabbana, por exemplo, fechou outras duas lojas de Vegas quando abriu sua unidade no shopping. O local conta com um perfume exclusivo, que pode ser sentido nos corredores e comprado pelos clientes, e uma trilha sonora cuidadosamente escolhida.

Conheça o empresário que construiu um império de chocolate

Por GISELE TAMAMAR, ESTADÃO PME
A Chocolândia é a vida do empresário Osvaldo Nunes, que dedica para a empresa até os seus domingos de descanso

À primeira vista, a Chocolândia pode parecer um supermercado comum: tem mercearia, artigos para higiene pessoal e limpeza e uma série de outros produtos. Mas a empresa fundada por Osvaldo Nunes, 58 anos, é especializada mesmo em vender chocolates. Tanto que na última Páscoa comercializou 4 mil toneladas do doce.

A principal loja da rede, localizada no bairro do Ipiranga, em São Paulo, atrai inclusive caravanas de outras cidades e passa a funcionar durante 24 horas nos 45 dias que antecedem a Páscoa. Mas todo esse sucesso não é suficiente para deixar Nunes satisfeito.

O dono da Chocolândia demonstra orgulho ao contar que a sua empresa também influencia o empreendedorismo ao organizar 500 cursos, com aulas sobre bolos e culinária oriental, por exemplo. Cerca de 6 mil alunos são formados por mês. O fundador, inclusive, mantém uma relação de amizade – claro, com troca de conhecimentos sobre chocolates – com o fundador da Cacau Show, Alexandre Tadeu da Costa.

De família humilde e nascido no interior do Estado, Nunes chegou a São Paulo e começou a trabalhar com apenas 7 anos.

Por isso, a lista de empregos até tornar-se dono da Chocolândia é extensa: auxiliar em uma sapataria, engraxate, funcionário de padaria, feirante, office-boy, distribuidor da Bauducco, vendedor, gerente de merchandising na Lacta, entre outros. Nunes chegou, inclusive, a trabalhar na área administrativa do Grupo Silvio Santos, lidando diretamente com um dos maiores comunicadores do País.

“Lembro que ele não gostava de braços cruzados. Ele achava que você tinha que estar sempre de braços abertos para receber as pessoas, as coisas boas”, recorda o empreendedor.

Mas foi durante uma das visitas como vendedor de doces a pequenos varejista que ele recebeu a oferta para comprar uma bonbonnière localizada na Vila Prudente. Era a Doceria Laruta. Nunes aceitou o desafio, reformulou a loja e, com isso, vendeu dez vezes mais já no primeiro mês de atuação no estabelecimento.

No início, mesmo com a doceria, Nunes manteve-se no emprego de gerente na Lacta. A extinção da área de vendas em 1994 o levou a investir o dinheiro da indenização, e da venda da doceria, na abertura da Chocolândia no Ipiranga. Na época, em um espaço de 120 m².

Atualmente, a loja principal da rede tem quase 11 mil m² e unidades que funcionam na Lapa, Tatuapé, Santo Amaro e na cidade de Santo André. Os planos de expansão ainda incluem uma loja na zona norte de São Paulo e nas cidades de Osasco, Guarulhos, Santos, Campinas e também Sorocaba.

Disposição. O empresário mantém intenso ritmo de trabalho, inclusive aos domingos, quando ministra palestras nos cursos profissionalizantes. “Sempre soube que teria um negócio. Aprendi muito, mas também via os erros dos meus antigos patrões e falava: ‘Ou eu quebraria ou então mostraria como fazer direito.’”